12岗位体系的基本结构

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1、岗位体系的基本结构一.实行岗位管理的意义1.对于降低离职率①员工明确了解本岗位职责及他部门（岗位）职责，有利于了解团队的整体运作，知道自己工作的意义。（角色感）②员工了解任职资格，有利于认知自己与岗位要求的差距，明确学习成长的方向和目标，对于想成长到的岗位也有了较明确的认知，进一步强化了职业发展目标。（目标感）③技能资格体系的建立，使员工有了成长目标，并通过资格等级的评定，使能力各异的员工有了相对公正的评价。（成就感）2.对于招聘①对于求职者，能较明确地了解应征岗位的主要职责范围和资格要求，有利于吸引合适的候选人，预筛选不

2、胜任人员。②对于公司，能更直观、有效地筛选出合格的候选人。③在进行内部招聘时，能给员工更明确的指引。3.对于业务流程①能更明确岗位间的组织关系和业务关联，强化业务链。②在梳理岗位、明确职责的过程屮，能不断发现现有问题，改善业务流程屮的不合理点。③规范了岗位的新增和删减，避免了管理屮的随意性，也从而避免了在此过程屮造成的职责重叠和职责疏漏。4.对于人才储备①部门可以据此对现有人员的任职资格进行盘点，系统地、有计划地展开补足性教育，①部门可根据较高阶岗位的职责和资格需求，有计划地在部门内部培养后备人才。1.对于考核和薪酬①可基

3、于岗位职责展开业绩考核。②可基于任职资格展开能力评估。③可基于岗位价值评估结果建立岗位工资体系。一.岗位管理的基本阶段1.进行岗位盘点，建立岗位列表及职系、职族、职种体系。①部门充分交流，对作业内容和资格要求类似的岗位进行合并对少量辅助性的岗位可主动忽略以尽量简化公司的岗位体系。②可考虑对岗位按重要程度进行简单的区分，即：A类（关键岗位），需编制岗位说明书，并明确目前担当者的姓名；B类（一般岗位），只需进行基本职责的描述，控制在5条之内；C类（辅助岗位），只需列入岗位列表。③确定岗位的归属。有些部门组织机构比较复杂，甚至有

4、职能交叉等现象，应尽量利用与部门沟通的机会进行梳理，明确该岗位在组织序列中的位置。④确定岗位名称。岗位名称须简洁，需与岗位的任务、职责匹配，名称十分重要，能反映基本岗位信息。女口：“财务部经理”这个岗位名称，反映1、岗上之人在财务部；2、该岗位主管财务工作；3、职务是经理；4、在行政划分上属于中层管理岗位等信息。⑤确定岗位编号。首先要确定编号的标准，岗位编号应直观、简洁，具唯一性。⑥确定岗位基本职责。此时只是为了对各岗位进行区分和确认，所以只需要用尽量简洁的语言进行描述。①确定定员人数。部分岗位没法准确定员，可给出模糊性数

5、据（或人数范围），有的岗位是根据作业量进行人数浮动，可列出单位标准。部门111/亠冈位编号1-1-1/LX-.冈位名称定员人数岗位基本职责备注2.建立关键岗位的岗位说明书及一般岗位的职责描述。①与部门充分交流，甄别关键岗位。关键岗位的基本特性是：在业务流程中起到关键作用或重要的辅助作用，对公司的业务后果产生较直接、重大的影响，岗位相对固定，难以被其它岗位替代，或是专业性较强、难以招募的人才性岗位。②确定岗位说明书的标准模版和实施流程。确定模版时可先在一、两个有代表性的部门进行试操作，经反复交流后确定既简单又有效的模版。③对

6、部门参与说明书编制的人员进行培训，并形成《岗位说明书》编写指南之类的文件。④在公司展开关键岗位《岗位说明书》的编制，同时督促各部门编制一般岗位的职责描述。3.岗位说明书的保管与更新机制。①岗位说明书应采用电子版形式保存在公司服务器上，并在各部门设置查询窗口和权限。②建立岗位管理规范和岗位说明书变更流程，岗位有变更或职责、任职资格等主要项口有变化时及时更新服务器上的岗位说明书。①在招聘、培训、考核等工作开展时，要求遵循岗位说明书的基本规范。3.实施标杆岗位的岗位价值评估①在各个业务领域选出具代表性的岗位，作为岗位价值评估的标

7、杆岗位。②确定评估工具，成立岗位价值评估委员会，就评估工具的使用对委员会成员进行培训。③评估委员会先对一、两个岗位进行试评估，邀请该岗位担当者参与。④根据评估过程中产生的问题，进一步细化评估标准，形成可操作的指导性文件。⑤全面展开标杆岗位的价值评估，并参照最终得分建立基本的薪酬曲线。⑥参照标杆岗位情况，将其它岗位对应到薪酬曲线的相关位置。一.岗位说明书编写注意事项：1・应与该岗位的实际担任者谈话，了解此工作所规定的各项任务，及岗位的日常作业特点和范围；1.应充分观察直接作业人员的日常工作，把有关工作各部分的内容、原因、方法

8、、程序、0的等信息记录下来,整理所取得的职务信息；2.应搜集该岗位的典型工作事例，对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类得到有关工作内容职责等方面的信息。4・资格要求要精炼，切合岗位实际，一般性素质要求（如敬业、有责任心等）不需列