2017年3月pmp重点整理总结

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1、项目/I页目集的区别？项目集：综合能力（战略）为目标项目：既定产品为目标项目集须目组合的区别？R-38项目集：和多个项目'可有固定的逻辑关系项目组合：不存在固定的逻辑关系,专注在逻辑关系管理项目/!页目组合的区别？R-36项目组合：“做什么项目“与企业目标结合,战略管理,进行组织决策过程,自上而下管理项目：11实际做项目”，案项目3目标要求，项目内部管理，自下而上管理。项目管理的定义？P-5,R-33将知识、技能、工具、技术应用于项目活动之中，以满足项目要求。项目集管理的定义及特色？P-9ZR-37定义：运对项目集进行统一协调

2、管理,以实现项目集的战略目标和利益。项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。如果项目间的联系紧限于共享雇主、供应商、技术或资源，那么这项目就应该作为一个项目组合而非项目集来管理。运用技能，获得分别管理各项项目所无法实现的利益和控制。特色：1•项目集的多项目'可存有逻辑关系2•侧重在整体上进行综合管理,实现战略目标3.统一管理后,可以增值（提高资源利用率）重点关注：项目间的依赖关系,并有助于找到管理这些依赖的最佳方法。项目组合管理的定义、特色及专注？P-9ZR-35定义：为了实现特定的战略业务目标,对一个或多个项目

3、组合进行的集中管理，包括：识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。项目组合中的项目或项目集，不一定彼此依赖或有直接关系。特色：1.通过审查项目、项目集，来确定资源分配的优先级，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致2•项目组合中的项目或项目集不一定彼此信赖或有直接关系3•有项目、项目集组合、非项目组合重点关注：通过审查项目、项目集，来确定资源分配的优先级，并确保对项目组合的管理与组织战协调一致运营管理/项目管理的区别？P-13zR-35运营管

4、理：持续性的、生产重复的产品、月艮务或成果；涉及常规，影响本部门，资源拥有，可试性。项目管理:临时性、独特性、有明确的目标，可渐进明细；涉及战略，影响全企业，资源借用，不可试（一次性）。项目管理/项目治理的区别？P-34zR-50项目管理：就是在三维框架（4个生命周期、5大管理过程组、10大知识体系）项目治理：是属于项目管理的范畴内，在组织的规章制度下为项目提供支持（方法论、办法、管理框架），目的是为了控件目以实现目标；项目治理为控制项目和确保项目成功提供全面、统一的方法。该方法应记录于项目管理计画中,而且必须适应项目集或项目

5、发起组织的大环境。项目办公室（PMO）的责任？P-10,R-38不直接管理/参与项目,而是项目管理的环境营造者。■管理PMO所辖全部项目的共享资源■识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准■指导、辅导、培训和监督■通过项目审计,监督对项目管理标准、政策、程序和模板的湮守程度■制走和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件組织过程资产）■对跨项目的沟通进行协调项目办公室（PMO）的类型？P-11,R-38支持型:担任顾问角色、提供模板、最佳实践、培训等,是个资源库控制型：提供支持,还通过各种手段要求项目服从指令型：直接管理和控制项目

6、，控制程度很高事业环境因素？P-29,R-51指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。■这些因素来自任何或所有项目参与单位■可能提高或限制项目管理的灵活性■可能对项目结果产生积极或消极影响。■它们是大多数规划过程的输入组织过程资产？P-27,R-50包括任何或全部与过程相关的资产，可以来自任一或所有参与项目的组织,用于帮助项目成功。这些过程资产包括正式和非正式的计划、政策、程序和知识库，如经验教训和历史信息。流程与程序：流程、指南、模板、程序、要求等共享知识库：测量、档案、教训、配置、财务等组织结构对

7、项目的影响？P-24特点：职能型：按专业划分；有明确上级；受部门制约；问题上报制弱矩阵型：按专业划分；有明确上级；受部门制约；项目协调员解决小问题平衡矩阵型：按专业划分；上级不明确；受部门制约；设置PM制定日常问题强矩阵型：按专业划分；上级不明确；受部门制约；设置PM处理授权问题项目型：按项目划分；有明确上级；设置项目部门；问题提报PM项目协调员/项目联络员的区别？R-291项目协调员：请到沟通协调作用，有一定的指派工作和分配资源的权力，也有一定的决策的权力，他向比职能经理更高职位的人汇报项目联络员：没有指派工作或分配资源的权

8、力,也没有决策权力z只起到沟通和协调作用，层次介于项目成员与职能经理间项目对风险及变更的代价？P-42zR-365在概念和计划阶段/项目风险不确定性最咼而影响最小最大风险影响通常发生在项目执行和收尾阶段生命周期的阶段?需求分析、设计方案、项目实施、项目收尾项目的特征？P-3,