绩效管理制度-2017.6

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1、绩效管理制度（试行）一、背景1・业务多元化，对人才需求多元化，我们要在更宽的维度发掘、选拔人才。2.公司业务转型，需要有更能适应未来业务发展可能性的组织形态支持，人力资源从各领域探索尝试，绩效体制是其中重要的一个方面。3•随着社会进步，越来越多人有机会、且追求以更符合个体特质的方式发挥价值。二、目的1.高绩效髙回报，确保业务目标最大实现。2•确保业务目标实现的同时，帮助员工能力持续发展。3•认同、发扬价值观，保障组织长期发展。三、特征1•评价/回报多元化，业绩和价值观评价以双轨呈现，加入更多维度判断

2、，体现对个体评价的多元化；不同表现及贡献，给予不同回报方式，更合理实现全面回报和发展理念。2•价值观评价重倡导和弘扬，轻阶段性评价，要求及时随时360度评估，以体现公平合理。3•针对全员的双轨制（433员工除外，433范围详见第六条），绩效评估二业绩+价值观。4•短、中、长期评估和回报，从时间、流程上分布进行。四、时间安排序号时间阶段任务备注112-1月份总结，立目标年度绩效考核项按目间度划新目项时进规21-2月份新的一年目标设定，年度调薪，绩效奖金分配34-5月份上半年调薪上半年调薪、调岗、晋升4

3、1-6月份业务冲刺半年绩效考核56-7月份目标调整半年绩效调整610-11月份下半年调薪下半年调薪、调岗、晋升76-12月份业务冲刺完成任务五、绩效方案1•考核周期：统一绩效考核每半年一次，部门绩效考核每一季一次，特殊岗位由业务部门自行决定。1.业绩评估：五档六档制，按3：6：1的比例正态分布，保持一定的柔韧度。业绩打分定义分布备注5杰出30%4持续一贯超出期望3.75部分超出期望3.5符合期望60%3.25需要提高10%3不合格1）433人员及不足10人的团队，则不做分布要求；2）若申请调整各比例

4、，需由433管理人员针对团队及业务状态，提起申请，经营管理委员会+HRL审批；3）因绩效产生的改进辅导、辞退或双零等决定，都是管理决定，不是政策规定，不设比例，由事业部负责人+D和对应人力资源L层面讨论，1.关于末位BottomlO%的要求：2.1超过10人的团队，要求有bottoml0%0要求管理者关注谁/为什么是团队的bottom,并组织团队内的管理人员主题探讨：讨论、传递“组织要什么不要什么”O3.2不足10人的团队，bottomlO%不做硬性摊派（对小团队做硬件末位摊派的，将追究上级管理人员

5、的管理责任）。4.价值观评估：4.1去分数化，ABC三档呈现，不设比例，详见附件《价值观释意》。价值观评级定议解释例配比分A超越超越自我，对团队有影响，和组织融为一体/杰出的榜样，有丰富的事例和广泛的好评不限制B符合言行表现符合公司价值观要求，是个合格员工C不符合缺乏基本的素质和要求，突破价值观底线；根据程度不同，需要改进甚至离开；不参与奖金、调薪、股权、晋升1）A和C需要多个领域事例支持及综合评估描述；2）对C的判定至少满足以下三原则的任何一条：造成重大后果或产生恶劣影响；一致性（周围的人大致也都

6、这么看）；一贯性（非单次事件）；3）任何一个领域被评为C,则价值观综合评估为C；4）引入互评机制，评价结果供本人及主管在价值观评估时参考。4.2价值观评估指标，包括“协作”“激情”“诚信”“敬业”等。每年的价值观指标，公司确定后由人力资源管理部门发布。六、433管理人员的方案1・步骤：第一步：“感知+诊断”，多维度看组织；第二步：“433”，行动。2.433晒目标：做业务（业务目标）、建团队（团队及组织目标）、推文化（价值观）;433权重指标要求考核点备注做业务40%业务策略和结果（量化）个人及团队

7、绩效建团队30%通过提升团队能力从而提高组织绩效考核点示例成长性：招人、接班人、梯队建设、能力发展稳定性：重点人才保留，可惜离职率健康性：敢于且正确鼓励和批评，立场鲜明地倡导和反对管理事故：倒扣分和降级等示例推文化30%进行业务决策和团队建设时，充分体现对价值观和文化的推动发展双向反馈（从员工感受氛围和环境来判断），管理者在价值观和文化上的作为護馈勅1）适用7岗及以上管理人员或专家；2）适用管理10人团队及以上的管理者；3）适用因工作需要而指定的管理者，如项目负责人等。4）不带领团队433人员，可由

8、上级领导确定，按非433标准考核。七、绩效结果1・双轨制呈现，绩效评估二业绩评估+价值观评估;2•双零三无：价值观为C或业绩为3,无奖金、无调薪、无资格（晋升或期权）值观业绩ABC备注55A5B无奖金、无调薪、无资格44A4B3.753.75A3.75B3.53.5A3.5B3.253.25A3.25B3无奖金、无调薪、无资格1）奖金：根据层级奖金数和绩效系数决定；1.1奖金多少主要由业绩决定；绩效3.25原则上没奖金，但价值观符合，可以由主管判断能力、过程，决定部分