绩效管理四步谈_任涛

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1、绩效管理四步谈摘要：绩效考评是人力资源管理的一个中心环节，它的好坏直接决定了企业人力资源管理的成功与否。传统的绩效考评由于过多注重对员工的工作考核，存在很多弊病，尤其是不利于人力资源的有效开发。20世纪70年代出现的注重员工开发的绩效管理则很好的解决了这个问题。从绩效管理的四步骤入手，认为现代金业由绩效考核向绩效管理的转变是必然趋势。关键词：绩效；绩效考评；绩效管理；员工开发中图分类号：F270文献标识码：A传统的绩效考评注重员工的历史评价，在人力资源管理小是一个相对独立的系统，与组织屮的一些重要因素，如组织目标和战略，组织文化

2、等相脱离，并对员工的安全需要和尊璽需要没冇给予充分重视。因此，它对于提高员工的满意度和绩效，作用非常有限，对于完成组织目标的作用也不大。随着经济全球化和信息时代的到来，世界各国企业为了提高口己的竞争力和适M能力，部努力探索获得优异的纟R织绩效的方法，以提高金业竟争力。20世纪70年代后期产生的注重员工开发的/绩效管理0概念，它更注重员工的发展，尽可能满足员工的高层次需要，以使员工更好的进行挑战白我，最大可能地挖掘员工的潜力，提高企业的生产力。木文从绩效管理四步骤入手，探讨现代金业由绩效考核向绩效管理的转变。第一步、制定目标，明确

3、标准。耍想获得优界的绩效，要给每一位不同层次的管理人员，每一位员工制订一个适当的目标，并确立一个明确的衡量标准。因为员工只有知道了组织或部门对自己的期望是什么，他们才冇可能通过努力达到期望的结果。很多企业员工整天无所事事，原因之一就是他们不清楚己该T些什么？自己工作的目标是什么？应该达到什么样的标准才算是优秀或者合格？他们的工作主要来口自己上级的安排，上级安排什么，就干什么，缺少工作主动性和积极性，导致企业人力资源的极大浪费。一个富有竞争力的企业，最高管理者首先会制定一个宏伟的金业目标和远景，当然这个目标和远景是毎位员工所真心向

4、往的，然后将此冃标逐步细化为每位员工的目标，并确定一段时间内需要达到的明确标准，这样，每位员工在工作中才会有很强的方向感和责任感，才会富有积极性和创造力。管理大师德鲁克认为：/冃标管理的最大优点也许就是它能使管理人员控制它自己的表现。自我控制意味着一种更强大的动力，追求卓越而不是仅仅过得去。它意味着更高的业绩冃标和更广阔的视野。0同时，他认为，废除通用性的定额标准，而采取让员工口己定出定额指标，而不应该定出最低标准，此最低标准往往是普通人的产蜃，有些人不费力气便能达到这一标准，对他们來说，这种标准就产住副作用。因此，制订一个合适

5、的目标及其衡量标准，根本目的在于使员工更有方向感和责任心，让员工更有效的控制自己的行为，追求卓越，企业才能从中赢得最大价值。制定目标及其衡量标准的过程应注意：第一，个人目标应与部门或团队目标保持一致。个人FI标是部门、组织目标的细化，个人目标的实现应能促进部门或组织目标的实现，个人目标的确定应考虑组织的战略目标，白己所在岗位的主要职责以及内部和外部客户的需要；笫二，应确定主要目标。—•般为5)7个目标，而n每一个目标都应赋予权重，并按重要成度进行排列，最主要的排在最前面。第三，制定的目标应符合/SMARTO目标原则。即,Spec

6、ial:准确具体,制订的冃标要针对特定的工作指标，不耍太笼统，而且每个目标应有可衡量的标准，所定标准应尽可能罐化。缺乏明确的工作绩效评价标准，则只能靠主管人员的主观印象，很难有很高的信度和效度；Measurable:可测量和评估，即这些指标可以数量化，验证这些指标的数据和信息可以收集到，能够进行进一步的数据分析；Agreed:上下级双方认可的，即工作目标的设立应由个人和上级主管共同确定。上级主管能够全面而又细致的掌握部门的FI标和每个岗位需耍达到的冃标，而作为员工木人则对自己的能力以及岗位的特点更清楚，因此共同确定可以使个人目标

7、更客观、现实一些，而11对个人来讲可能也会更富有挑战性，能够更加投入地工作，主管也可及时了解部门目标存在的问题,并及时改进;Realistic:可达到的并且是富有挑战的，目标应该是/跳一跳才可以够的着的0,H标太低或太高，都起不到有效的激励作用；Timed:工作目标应规定最后期限。第二步、平等沟通，及时反馈。沟通和反馈是取得优异绩效的关键环节。传统的绩效考核往往忽略了这个重要步骤，主要原因在于传统的绩效考核重考核，轻开发，关注的是对员工过去的业绩评价，往往评价的冃的仅仅是为了晋升或加薪，一般评价结果不公开。员工的绩效如何，只有上

8、级主管清楚，员工只能从晋升或加薪的结果去猜测，也不知道如何改进，应该达到什么样的标准。因此，这种评价效果较差，透明度低，不能冇效的激励员工，而且不利于团结。关于雇员工作动机的研究揭示：如果人们能有规律地获得关于工作冃标和工作绩效的信息，其工作能力及工作状况会随Z