贝塔斯曼案例分析

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1、贝塔斯曼:满身光环的失败者2008年6月13H,贝塔斯曼宣布其旗下分布于中国18个城市的36家零售门店,将于2008年7月31日前全部关闭。贝塔斯曼耕耘多年却未见收获的图书业务在中国画上了一个句号,尽管这是一个并不让人感到意外的结局。针对这一系列事件,许多报刊纷纷用“水土不服”来报道或说明贝塔斯曼(图书业务)全而撤出屮国。那么,究竟何谓水土不服?水土不服背后真正的根源又是什么呢?概括起来,一个过时的运营模式,一个不能紧跟时代的战略方向,历经13年贝塔斯曼从终点又回到了起点。成功的亢奋导致的僵化教条1995年,贝塔斯曼集团开始进军中国市场,而在此之前它就已经

2、是世界四大传媒巨头之一,旗下不仅有大名鼎鼎的兰登书屋,还有欧洲最大的电视广播集团RTL。在进入中国市场之初,贝塔斯曼选择了复制自己横扫欧洲的成功经营模式一一贝塔斯曼书友会。在德国,书友会不仅受到那些爱听德国民乐、持传统思想的空巢老人的欢迎,并且对于任何一个年龄层的家庭成员都有足够的吸引力。贝塔斯曼的很多会员其至不愿去实体书店买书,书友会儿乎就是他们购书的唯一渠道。德国的贝塔斯曼书友会是世界儿大图书企业之一,但它进入不同的国家之后,会在经营形式上做相应的调整,但这样的调整却一直没有在中国出现,只是照搬了德国书友会的形式。习惯了免费入会的中国会员对20元的入会

3、费,以及每季度都得买一本书等一系列“游戏规则”并不满意,认为这些规定多少带有强迫购物的感觉一一如果会员在一个季度内没有买书,贝塔斯曼就会向会员发出“警告”,然后贝塔斯曼还会向读者推荐一本书友会“精心挑选”的图书。会员如果坚持不消费,将会被取消会员身份。书友会显然忽视了中国会员的经济问题,也没考虑到某个季度内,会员可能的确没有喜欢的书。这样一种强制消费形式的协议,最终只会导致更多会员主动“消失”,尽管后来书友会取消了一些硬性规定,但己为Z晚矣。不仅如此,贝塔斯曼书友会的运作模式还套用了其在海外的做法:针对作家,买断版权,承诺大发行量(这和国内普遍与作家谈版税

4、、谈起印量的做法迥异),但是往往做出承诺后卖不完;以4.5折甚至更低的价格、几万册包销的形式,买断某本书在新华书店以外的销售权,然后通过邮册直投和网站推荐,却不一定都能卖出,而销售做不好,流动资金就被会被严重占用。另一方面,高价抢来的书和低价选来的书是否合读者的意,也常常是个问题。贝塔斯曼的固执还来自于对实体书店的巨额投入,据说这是来自法国的成功经验。贝塔斯曼在中国开设实体书店以经营失败告终,折射出当前国内传统形式的实体书店普遍遭遇的困境。在欧洲,去书店买书、看书已经成为人们的生活习惯。高书价、低房租也成为书店遍地开花的有利条件。门店在法国之所以取得成功,

5、是法国的书籍定价高,利润丰厚,而中国一本书大多20〜30元,但门店租金昂贵。即使贝塔斯曼专门聘请一位国际知名快餐公司经营者做门店,仍然无力回天。用过去成功的方法做未来的事情,这是多数企业的自然选择。然而,不能因地制宜进行创新,陷入危机则是必然!在美国本土相对麦当劳处于劣势的肯德基,在中国却遥遥领先于麦当劳,值得学习和借鉴。肯德基在中国胜出的关键是清晰的客户定位、恰当的营销策略和产品的本地化创新。麦当劳在美国本土市场占据明显优势,而在屮国市场肯德基却尽占优势。形成如此鲜明反差的真正原因是肯徳基充分适应了中国市场的客户需求,其核心是准确的客户定位和策略。麦当劳

6、在美国提供的是5美元左右的标准快餐,男女老少都当普通快餐对待,消费人群众多。如此直接搬入中国,此一洋快餐自然“水土不服”:一是各类中式快餐众多、就餐方便;二是麦当劳20〜30元人民币的消费在中国已超出普通快餐的水平。肯徳基却顺应中国国情,提供“快乐活泼、青春吋尚”的餐饮服务和文化(摆脱了快餐的定位),吸引并锁定了孩子及父母、青年学生、年轻恋人等消费力强的人群反复消费,其在中国的成功自然也就不言而喻了。墨守成规,缺乏前瞻性的眼光在波特五力竞争模型中,最容易被忽略的竞争力量就是替代技术、产品和服务,而威胁最大的也正是这股力量,这是一种彻底的、颠覆性力量。在数字

7、时代迷失的不只是贝塔斯曼,还有柯达(胶卷)等众多明星企业。贝塔斯曼中国13年最大的败笔就是没有全力进军网上书店,他们的“BOL”(贝塔斯曼在线)很早就建立,但是却并没有全力进军这一业务。贝塔斯曼图书业务在中国失败的直接推手正是目前逐渐升温的电子簡务热潮,当国外的电子商务稍显颓势的时候,屮国的电子商务才刚刚进入高潮。贝塔斯曼在中国曾经试图建立一个类似亚马逊的网络图书销售商城,但是在2002年,贝塔斯曼又改变了市场策略(这似乎与集团髙层权力斗争有关,极富先见Z明的米德尔霍夫在2002年被贝塔斯曼集团创始人摩恩家族学控的董事会解除了董事长和CEO的职务),放缓了

8、本已经具有势头的BOL在线商城的建设。贝塔斯曼的迟缓和犹豫使其成了

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