如何让下属有责任地做事

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1、如何让下属有责任地做事?决策是一种权力，任何人都希望得到这种权力。正因为它是一种权力,企业老板才死死抓住不放。也止因为企业老板死死抓住，把下属员工排斥在决策过程之外，使下属员工都成了对企业组级运行隔岸观火的路人。要保证企业具有决策竞争力,也就必须把这种决策权力分散给每一个员工。与权力相对应的还有责任，所以，把决策权力分散给员工，并不是一种施舍，而是通过把下属员工引入决策制定过程，使之无法再把自己置Z度外。参与了决策的制定，也就必须对决策的实施效果承担责任。在将决策权力分散给员工的同吋，也把责任分摊给

2、员工了。让每一个员工都为决策的制定和贯彻承担责任，决策的失误也就容易避免了，决策的质量也就容易提升了。在此最关键的是，在企业组织内部形成一套完整的游戏规则，构成一种强健的机制，把每一个员工拉入到决策制定过程之中来。这也就是保证员工人人参与决策，人人拥有决策的权力，人人努力保证决策的质量，人人对决策的贯彻效果负责。达到了这一目的，企业也就自然而然有了决策竞争力。所以，在任何一个成规模的企业，要保证决策不失误，仅仅有老板一个人的聪明才智，是远远不够的，必须把决策权力和决策责任分摊到每一个员工。一个企业的

3、辉煌，要靠团队的力量,要靠团队的智慧来创造。这个道理即使在美国这个个人英雄主义价值观念盛行的国度,也得到了广泛的认同。美国通用电器公司100多年来，一直迈步在辉煌的大道上,从没有陷入过严重的困境与危机。其原因就是因为他们重视团队智慧和团队力量的发挥。就像《通用电气鮮策群力”》一书中，对发挥团队的力量和团队的智慧在通用电器公司发展的作用，作了全面的分析。尽管“群策群力”这个概念是韦尔奇执掌通用电器之后提出来的，但这个思路并不是他的新发明，而是通用电器本来就有这样一-种传统。韦尔奇的“群策群力”仅仅是对

4、这种传统的一种发掘和光大。通用电气公司保持了100多年发展不衰退的记录，也直接与这种传统相关。不仅如此，几乎所有基业常青的企业都重视团队力量和团队智慧的发挥，通用汽车公司、家庭用品公司、西尔斯公司等等，都是如此。“群策群力”所强调的重点就是，在用好下属员工一双手的同时，用好下属员工的大脑，把下属员工的聪明才智，都直接变为企业发展的现实。这也就是把各级员工都引入到企业发展的决策过程之中來，让每一个员工都站在企业组织整体的角度思考问题，进行判断。其至让基层员工也通过轮值担任管理岗位进行演练思考，让下属员

5、工在学会从全局思考问题同时，把他们的聪明才智直接变为企业发展的好思路、好点子，以推动企业的发展。在屮国文化屮，有与个人英雄主义和集体主义不和同的价值观念，它重点强调的是彼此之间的关系。但这种关系在企业组织内部也就变成了团队成员的相互关系。应该说这更具有发挥团队力量和团队智慧的社会文化基础。可我们国家的一些企业老板和高层主管们却在企业组织运行的过程中，习惯于自己的个人英雄主义，否定下属员工的价值，把下属员工纯粹当作个人英雄行为的附庸，排斥下属员工对企业决策过程的参与。这往往不仅无以开发下属员工的聪明才

6、智，而且还会引起下属员工的内心不满。中国文化的核心价值观念是彼此之间的相互关系，它强调的是彼此彼此，你对我如何，我就对你如何。“你敬我一尺，我敬你一丈。^你做得起初一，我就做得起初二如果企业老板对下属员工不信任，不充分尊重其价值，把下属员工排斥在决策过程之外，下属员工不会傻得连老板对口己的不重视、不尊重也感觉不到。只要下属员工一感觉到老板对自己的不重视、不尊重，下属员工内心的不满也就是不言而喻的，进而也续致伺対上项内容）就不免产生离心离德的倾向。笔者曾服务过的•家欧洲的跨国公同。它进入中国大陆十年，

7、下属子公司和分公司达16家，可没有获得一分钱的赢利。其原因也就在此。它的前几任大中华区总经理都是独断专行，视中国员工，无论职位高低，都会被贬得一文不值。而中国员工却不廿低人一等，他们对总经理们的独断专行决策，仅仅从表面上给予支持配合，态度也积极,暗地里却层层设障作梗，使很多很容易办成的事，都迟迟难以办成，甚至最终受挫失败。在以个人英雄主义为核心价值的美国文化中，企业老板的个人英雄主义，还不排斥下属员工的个人英雄主义，下属员工的价值还能得到尊重，也有机会实现。但在中国的这种只有老板一人的个人英雄主义企

8、业屮，下属员工的价值是得不到认同的。这不仅会使下属员工的聪明才智无以发挥出来，而且会因为下属员工感到不被重视、不被尊重而在企业老板的决策制定过程中和决策贯彻过程中使坏，进而在降低企业决策竞争力的同时，也降低企业的执行力。这相对于决策竞争力的提升，是致命的障碍，相对于核心竞争力的打造，更是致命的障碍。欧美人，尤其是德国人，他们不一样，他们被置于下属的位置，就会发自内心地服从，有不同意见可能与你争论。争论完了，他照样会诚恳地服从你做上司的选择。而中国人则不同，他表面上不与