如何建立适宜的IT治理结构

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1、如何建立适宜的IT治理结构如今，在线业务已经深深的集成进Manheim拍卖公司的业务模型，而且公司也越来越依赖于一套共享的IT服务。与此相应，IT治理已经过渡为集中化和非集屮化结构的混合体。高效IT治理的业务绩效衡量标尺应该是对外部透明的。虽然有许多其他因索会影响公司的财务绩效指标，但是良好的绩效至少提供了这样的信息：公司的治理是十分高效的。由于不同的战略和组织形式，不同的公司将会鼓励不同的行为。治理机制决定治理结构一个完整的IT治理矩阵决定了决策的类型、决策制定模型、和如何进行决策制定和监控。其中最后一步需要一系列相互

2、协调的治理机制來进行设计和实丿施，如委员会、预算过程、服务水平协议、返品处理、模型过程等等。正是在这些机制下,管理者进行着日常工作的处理。例如，UPS彻底的设计了四个相互协调的机制来实施公司计划的治理结构：(a).一个Ft!高级主管组成的IT指导委员会，他们承WTIT准则和投资决策的重大责任；(b).一个负责重大架构决策的、由高级IT主管组成的IT治理委员会；(c).一个分解整个公司IT项甘提议给那些战略日标的正规流程;(d).一个放人的过程，用来处理存在于适当组织层次上的违反某种架构标准的意外。这四种机制澄清了组织的流

3、程和责任，从而使整个公司的员工能够制定UPS所需的决策。公司设计了三种治理机制：(1)决策结构，(2)调整流程，(2)正式沟通。决策结构。可见度最好的IT治理机制是组织委员会和根据模型指定决策责任角色的机制。不同的模型取决于不同的决策结构。模型（现实中很少使用——至少很少被承认在使用!）根本不需要任何决策结构。封建型结构依赖于本地的决策结构。但是独裁型、联合型或者寡头型结构则需要具有代表性和权威性，以产生公司级协同效应的决策结构。调整流程。高效的治理既与决策有关，也与行动有关。流程调整是一套IT管理技术，它旨在参与公司范

4、围内的IT管理和使用。流程调整应该通过为治理决策捉供输入和形成实施这些决策的流程等方式，使董事会的毎个人都参与进来。重要的流程调整包括IT投资提议流程、结构意外流程、服务水平协议、产品回收、项日追踪和对IT产生价值的正式跟踪等。正式沟通。沟通机制是用来传播组织里的有关IT治理的决策和流程以及所需行为的消息的。进行高效治理的一个障碍是：缺少对决策制定方式或者公司内如何高效使用IT的流程的了解。管理层能够通过多种方式交流公司的治理机制：如高层管理的宣言，止式委员会，CIO办公室或者IT治理办公室，基于网络的信息门户等。同流程

5、调整一样，我们发现：管理层对于IT治理机制方面的交流越止规，他们的治理也就越有效。设计良好的、透明的机制能够有效的促进所需的IT行为和个人责任感。这些机制实施了公司要求实现的治理结构。但是哪种治理设计最为有效呢？我们发现，有效的治理设计取决于一个公司的战略日标和组织结构。因此，我们不能描述出一个单一的最好治理设计模式。然而，我们能从那些表现卓越的公司身上学到一些东西。IT治理的集中化方法在我们的调研屮，那些在利润上表现卓越的公司往往在IT治理上采用集屮的方式。如图5所示，这些公司的战略强调了有效的业务运作，这些运作常常集

6、中于业务流程成本和利润率的度量上。与此相应，所需的IT行为在追求低的业务成本上高度标准化。其中，重要的治理机制包括决策制定的执行委员会，模型遵从和意外处理的集中式流程，公司级的IT投资决策流程，以及对IT相关项忖止式的实施评估。更集中的治理方式则允许业务流程和IT上的高度标准化。UNICEF（联合国儿童基金会）是采用集小方式进行IT治理方面的一个范例。虽然UNICEF是一个非盈利组织，利润并不是他们的冃标，但是一体化、成本节约型的IT和业务流程能力和快速的组织学习能力让UNICEF采取了一种集中式的治理模式。多年以来，U

7、NICEF的IT都支持总部的一些管理任务，而在地方办公室（在这里，儿童的需要可以直接得到满足）里则儿乎不存在。UNICEF有时要去偏远英至危险地区去工作，包括那些受战争冲突、白然灾难和其他灾难影响的地区。在19世纪中期，基金的高层意识到在基层缺少IT使他们受到了很大的限制。于是在CIOAndrcSpatz的带领下,UNICEF为偏远地区配备了昂贵的IT服务。而这些服务条款涉及在成本、可靠性、速度和可得性等指标上的重耍权衡。CIO和公司莫他C层高级管理者一起制定了各项事务的优先级别，做出了各项决策。在这些CXO的领导下，I

8、T彻底的改变了UNICEF的运作方式，极大的改善了全球的知识流、信息流、透明度和交流等。基层办公室能够在事务级别上和基于增值信息为这些联盟服务，而这些在数年前是不可想象的。IT治理的分散化方法那些在收入增长上表现卓越的公司，往往更加关注产品的创新和上市时间。这些公司坚持采用各地区负责的方式。他们是以收入增长作为成功的