基于供应链管理的企业外包策略选择分析

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1、基于供应链管理的企业外包策略选择分析传统的企业内部纵向一体化(VerticalIntegration)战略已无法快速敏捷地响应市场变化，规模扩张的正反馈效应被组织庞大臃肿带来的负反馈效应所取代。严峻的竞争环境和变化迅速的顾客需求改变了人们认识、分析和解决问题的思想方法，企业开始寻求有效的外包策略(OutsourcingStrategy)进行纵向解构。外包是指企业依据服务协议，将某项服务的持续管理责任转移给第三者执行。《哈佛商业评论》证实，它是过去75年来企业最重要的管理概念和经营手法。(注：[英]查尔斯·盖伊，詹姆斯·艾辛格.企业外包模式[M].北京：机械工业出版社，

2、2003.1-14.)通过外包，企业可以有效地借用外环资源，获得成本优势；也可以改善企业焦点，使企业更有效地专注于核心业务，不断增强企业核心竞争力。然而，如何界定核心业务从而制定正确有效的外包策略并非易事，这是一项战略性的决定，必须根据企业的客观情况和实际环境作出决策。一、企业外包的原因及策略概述1.外包的原因外包源于20世纪90年代的自制和外包决策。当企业决定对原先自制的产品或服务改为从外部购进时，就会寻求外包。在过去的十年里，为了生存和发展，公司管理层开始削减工作人员，关注增值活动与核心竞争力，力图把公司规模缩减到“适宜的水平”。(11注：[加]米歇尔·R·利恩德

3、斯，[美]哈罗德·E·费伦.采购与供应链管理(第12版)[M].北京：机械工业出版社，2003.196-200.)外包的最根本原因在于降低运营成本，包括资本成本、交易成本、生产成本等，以获得成本优势。此外，外包的其他原因还有以下几点：(注：AndrewKakabadse,NadaKakabadse.SmartSourcing[M].Palgrave,2002.27-29.)(1)改善企业焦点，更有效地专注于核心能力和单项业务，重新构造企业内的整个流程；(2)降低风险，企业本身的资源、能力是有限的，通过资源外向配置，与外部的合作伙伴分担风险，企业可以变得更有柔性，更能适

4、应变化的外部环境；(3)扩大核心业务的技术投资，获得新技术、新技能；(4)增强变革能力；(5)提高服务质量，等。2.外包的策略概述(1)自制/外包决策矩阵是否外包取决于组织所处的特定环境，任一组织都存在如图1所示的外包矩阵，只是因采用自制和外包的比例不同，各象限的大小亦有所不同。注释：11①MichielR.,Leenders,RandyP.Kudar,AnnaE.Flynn,DouglasClark.FleetManagement'sContributionandOutsourcing[J].AnunpublishedresearchreportfortheNati

5、onalAssociationofFleetAdministrators[R],1995.象限1表示应该自制且目前确为自制的职能、任务和活动；象限2表示应该自制却在外包的职能、任务和活动；象限3表示应该外包却在自制的职能、任务和活动；象限4则表示应该也确实为外包的职能、任务和活动。象限1和4比较稳定，因为事物的现状和理想状况相符。而象限2、3则不然，由于一些经济或非经济因素，它们都有改变现状的压力。明智的管理人员会果敢改变现状，从一开始就避免落入象限2和3。图中虚线表示无法明确最佳决策到底为何的模糊区域。对于落在虚线里的，尤其靠近图中央的那些职能或活动，需要比对区域外

6、部的活动进行更仔细的分析和判断。(2)外包策略矩阵外包策略中普遍推崇的观点是：把企业内部的资源集中在那些核心业务活动上，而将非核心业务外包给专业服务提供商。埃森哲咨询公司(Accenture)在决策外包策略方面提出了一个矩阵(如图2所示)。注释：11③RobertJ.Easton&TianBingZhang.SupplyChainsinAsia:ChallengesandOpportunities[J].AccentureViewpoint,2002.埃森哲的结论是：将非核心业务外包，把企业内非关乎核心业务而又不会令企业被排除出供应链的业务和工作外包给最好的专

7、业公司代劳，企业便能以较低成本获得最好的产品和服务。(注：张家敏等.供应链管理：香港利丰集团的实践[M].北京：中国人民大学出版社，2003.45.)(3)外包决策过程外包决策取决于许多因素，每个企业必须基于自己的目标、目的、长期战略等来评价这些因素。图3表示外包的决策过程。注释：①MaryC.LacityandRudyHirscheim,ImplicationSystemsOutsourcing[M].NewYork:JohnWiley&Sons,1993.二、基于供应链管理的企业外包策略分析许多业务外包的失败，一方面是因为未能正确地选择应