不要误解绩效考核成绩效管理

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1、不要误解绩效考核成绩效管理要回答绩效考核和绩效管理Z间的区别，就必须首先弄清楚什么是绩效管理，绩效考核。绩效考核只是绩效管理的一个阶段，一个环节，离开绩效管理谈考核，无异于缘木求鱼，舍本逐末。绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导,帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为-•段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足

2、，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提髙中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效戸标迈进。绩效管理的目的是让企业既“做正确的事”，还要“正确做事”，推动金业绩效的整体改进。绩效管理过程中的绩效考核，不仅针对员工，同时针对各层级的管理者，包括最高层管理者。绩效考核的结杲不仅仅是职级升降、奖惩的依据，更亜要足作为绩效改进的至要依据。通过绩效评估、绩效诊断,找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能力（不仅是员工工作主动性和执行能力的

3、提高），推动企业整体绩效的迅速提高。总之，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和bl标任务一致，使员工和企业实现同步发展。另外，以下几点是我们必须注意的：1、绩效管理是一个管理过程，而非阶段性的绩效考核，绩效考核与绩效管理不等同。如果你能够从一开始就用管理过程的观念理解利传达绩效管理理念，你就能更好地获得员工的信任和直线经理的支持，绩效管理获得成功的町能性就更人。2、绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。在绩效管理实施的过程中，经理不是单打独斗

4、，员工也不是孤独的行者，绩效管理目标的实现需要经理和员工的共同努力，离开任何一方的配介，绩效管理都将流于形式，招致失败。3、绩效管理的实现需要经理和员工就工作目标达成--致。绩效管理的基础是员工的职位说明书，一切的讨论和沟通都是围绕员工的职位和工作内容展开，离开了对职位说明书的关注，绩效U标将无法达成，绩效管理就失去了逻辑性，也就不称其为绩效管理，至多只是个形式性的考核“表演”。所以，耍想使绩效管理取得成功，经理必须和员工就工作冃标达成一致，形成书面化，可追溯的绩效目标。4、绩效管理的终极日标是提升员工的

5、能力、激发员工的潜能。当然，从企业的角度讲，企业会更加关注战略H标的实现和经营业绩的增长，但这并不孑盾，任何的战略和规划都需要有能力的人力资源去促成，所以提升员工的绩效能力实际上就是帮助企业实现具冃标和规划，这二者是一致的。有人这样形容企业的战略忖标的高度??“3万英尺的高度”，绩效管理就是帮助企业把战略1_

6、从“3万英尺的高度''转化为员工的具体行动的最为有效的管理思想和管理工具，使战略冃标得到有效的分解和落实。绩效管理绝对不是单纯的绩效考核，我们必须摒齐以前那种做绩效管理就是填写绩效考核表的观念，重新

7、以系统化的观念看待绩效管理。在这一点，HR经理有误区认识，死抱着绩效考核表这个法宝不放，言绩效必称考核，言考核必称考核表，言考核表必称量化，这就是一些HR经理操作绩效管理的行事逻辑，实际上，绩效管理并不是单纯的工具和方法，而一个完整的管理系统，我们必须把它视为一个完整的系统，以系统的观点出发看待和对待它。作为“系统”的绩效管理，要求我们必须做好如下工作：1、明确企业的战略Fl标和规划绩效管理是为企业的战略日标服务的，作为企业战略口标实现的匝要辅助乎段帮助企业有效分解战略H标，使Z落实到每个具体的员工身上，

8、使企业的战略实现有效的分解。为此，金业管理层必须首先对战略FI标和战略规划达成一致，这是绩效管理的前提和基础性的工作，不但要做，而且要认真做好，惟有如此我们才可以谈后续绩效管理工作的开展。2、明确员工的职位说明书职位说明R是人力资源管理的基础，所有的人力资源管理工作都围绕员工的职位说明帖展开，诸如薪资、培训、晋升、发展等人事决策都离不开定位准确、描述详尽、职责分明、权责清晰的职位说明书。很多企业在没有做职位分析的情况下，就匆忙上马绩效管理，使绩效管理成为“空中楼阁”，没有了根基，所以他们都没有获得成功。3

9、、明确绩效管理中的角色分工绩效管理作为企业的一个系统化的管理工作，每个员工都牵涉其屮，任何人包括总经理都不能概莫能外。这里，包扌舌总经理，共有四个层面的角色分工，分別是：总经理：提供支持，推动绩效管理向深入开展。HR经理：制定绩效管理方案，提供绩效管理工具，提供相关咨询和帮助，对绩效管理的实施、评估和改进进行组织等。直线经理：绩效管理的直接责任者，对下属员工的绩效发展负责，帮助员工提升绩效能力,与员工保持持续的绩效沟通，辅导员