华为跨国营销的“中国功夫”

《华为跨国营销的“中国功夫”》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

1、华为营销向外拐华为跨国营销的“中国功夫”“在你脑海里，华为品牌意味着什么？”在记者着手做华为选题前，曾对十几位资深企业营销人和咨询界人士进行过随机访谈。“技术。”几乎众口一词。“还能联想到什么？譬如它的营销？”记者接着问第二个问题。这一下颇让他们犯难了：“华为的营销？了解得不多。除了做关系，不知道它有什么特别之处！”　　“华为品牌力=技术+关系营销”，公式成立吗？一位与华为走得很近的营销顾问告诉记者，最近华为又一次性购买了10辆豪华轿车，其中7辆奔驰，3辆沃尔沃，“主要用来接待外国政要和客户。”　　

2、自2004年9月记者前往华为采访开始，又经过了差不多1个月时间的沉淀和补充，我们理解的华为营销攻伐之道渐渐浮出水面。虽然华为总裁任正非“国际化营销拒绝机会主义”言犹在耳，但对华为磕磕绊绊走过的国际化道路，如果不能“做”而论道昭示后来者，就必然会有更多的“机会主义分子”之类的中国企业倒毙在“想当然”的国际化道路上。而这些中国企业，在倒毙之前，却是吸吮过本土市场很多“机会主义”甘露，又做惯了“山大王”的。　　　　可以没有“菲利浦·科特勒路”　　即使没有2003年春天思科对华为的那桩著名的专利侵权诉讼案，

3、华为对技术研发的重视，譬如在资源投入方面的不同凡响，也早已从其他渠道公诸于世。但是数字毕竟是抽象的，譬如，华为每年营业额的10%用于研发投入，最近3年每年的研发投入更是高达30亿元以上，2003年在美国、欧洲申请200多件专利，等等，除了说明华为的“偏执”魄力了得之外，但要唤起人们对华为的普遍尊敬，却作用不大。　　但是一旦走进华为，那种数字的疏离感将很快消失──十几年来，无论对中国的还是外国的客户和政要，华为都在沿用“请进来”的招数尝试建立品牌美誉度。　　这一切首先得益于华为厂区内，那些以科学家名字

4、命名的路标的出现，先是“张衡路”，然后“稼先路”、“隆平路”、“贝尔大道”、“居里夫人路”，很显然，区区数人，却足以代表古今中外的科学家了─在这个商人远比科学家荣耀的时代，华为此举难道仅仅是彰显企业执著于“技术导向”吗？路标挂在高而肃穆的电线杆上，而华为作为一家企业的境界却似乎扎根在有着巨大人文内涵的厚土中。　　有了这些路标“指引”，华为的业绩才越发生动。在屈指可数的“中国模范生”企业里，2003年，华为在技术研发方面的投入在31亿元以上，与联想、TCL和中兴通讯（华为的本土最大对手）的研发费用相加

5、之和相差无几；而华为的利润是38多亿元，与中国电子企业前三强海尔（14.5亿）、联想（12.3亿）和TCL（14.2亿）的利润之和也相差无几。　　然而，与海尔、联想、TCL等名声更响的企业相比，华为绝对是个另类。海尔之于“星级服务”，联想之于“分销能力”，TCL之于“终端为王”，都是在营销领域通过资源整合形成局部比较优势，最终夺取江湖地位的。而华为选择了大多数中国企业最怕走，也不屑于走的艰难道路─“技术立企”。以在华为工作过6年、曾担任任正非行政助理的吴建国先生的话说，是“人人都知道从北坡登顶珠穆朗

6、玛峰最艰难，但人人也都知道从北坡登顶获得的价值最大”。─与此相关的一个鲜为人知的事实是，华为的Marketing部门直到2002年才宣告成立，华为甚至与藉藉无名的小企业相比，至少在形式上是滞后的。　　在技术和营销之间，任正非是不是有意“冒天下之大不韪”而偏废后者？至少，我们目前还看不到华为厂区设有“菲利浦·科特勒路”。─以任正非的博学睿智，难道只知道过去式的人类典范贝尔、居里夫人，独不知现代营销大师菲利浦·科特勒？或者，与当年华为的技术研发能力被跨国企业严重低估，而最终激发了华为的自强决心不一样，现

7、在，在“技术牌”的背后，华为营销的能量，也正被人们有意无意地忽视了。但这种被忽视和被掩盖，华为人不但不在意，相反似乎乐享其成。“以我对任总观念的理解，华为重视技术研发无非是把营销环节前移到产品走下生产线之前。华为常常抽调10%的研发人员到客户中去，营销工作早就做在前边了！至于科特勒的学问，我们的营销人员也规定要学习，还要考试的。”负责华为海外宣传工作的李杰说。　　　　管理国际化凸现“大营销”观念　　多年来，华为的本土营销术，所谓“土狼战术”，虽然盛名在外，但多是未闻其详。原因是什么呢？任正非虽然对企

8、业的经营管理之道每有所悟，都能风靡一时，但对“营销”却几乎从未置喙。正因为如此，传说中任正非给某业务报告批示“搞，搞掂，一定搞掂”，几乎代表了外界所能了解到的关于华为营销的全部。华为业务员对业务订单的情有独钟和死缠烂打，对客户方面实权人物关怀的无微不至，及对与中国电信各级运营商建立利益同盟关系的深刻领悟，在“搞，搞掂，一定搞掂”的“七字”方针指导下，不仅业绩突出，最关键的是建立了一支善于打硬仗的业务队伍。　　但是，在1996年任正非居安思危，决定掉转枪口对准国际市场之