4产生沟通困难的根源及解决方案

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1、产生沟通困难的根源及解决方案一旦觉察到某一种行为正在引起问题，要努力去寻找其根源。举例如下。问题你对事件的感受与其他人不同。例如，你对高层管理人员指令的重视程度比一位同事要强一些。为什么他或她这样看？我们每个人都有白己感受事件的方式，我们对世界的理解也由此形成。例如，如果你经历过裁员，你在读管理层公布的公司扩张通知时的感受就会与从未失去过工作的人不一样。当我们关注与口己关系最大的因素时，我们是在寻找支持观点的证据。我们的行为就源于这种认识。其伦人的规察角度你的观察角度性别、工作职责、还冇工作经验都会影响观点。一位在公司中干了27

2、年、知道公司处理业务的一贯方式的老员工，其观点与一个刚从商学院毕业的新手会有很大的不同。解决方案工作屮遇到某些棘手的行为时，询问或至少思考一下别人的观点十分重要。如果你能够承认他人的观点并理解其对局而的感受的话，你就向解决问题迈进了一步。比方说你发现某人坚持做一件你认为不重要的事情，这是由于她认为在这种局面下必须这样做，了解到这一点有助于你去调和彼此的分歧。参见步骤问题不同的人受到不同意图的驱动。你追求质量，而同事追求的是成就。为什么别人那样做？为了理解某人的行为，你需要了解他的行为动机。动机也许不止一个,但总是有一个起主导作用

3、。工作行为通常为以下需要所驱动：•迅速完成工作。例如，认为完成任务是头等大事的人很少有耐心等待更多的细节。•工作不出差错。想使项冃不出差错圆满完成的人会不透露任何消息，或难以迅速做出决定。•在工作中建立起关系。希望与人融洽和处的人可能対做岀诚实的反馈感到为难。•工作得到认可。渴望得到认可的人会使其担负的项目责任引人注目，以此來保证得到认可。•工作中避免惩罚或批评。某些人为避免受到批评甚至会不愿承担任何风险。每种动机都有好的一面，也有不好的-面。真正出现问题是在人们的需要未被满足的时候。例如，极度需要与他人融洽相处的人也许会因害怕

4、不讨人喜欢而不敢说出真实的想法。解决方案当你了解了某个人的行为动机，为了共同的利益你可以试着去适应他或她。你还可以利用你对他人的了解来预期双方怎样能够合作得更好。怎样满足他人的需要他人的担心导致行为你能做的事不能迅速完加强了控制承认他人在实现冃标方面的优先权。在•他人的成任务沟通当屮要切中主题，重点突出不能1E确完非常完美主义，对他人的丄承认细节精确的必要，在与他人交流时注意细节成任务作风格很不耐烦不能与人融寻求赞许的行为加剧表现你的关心，进行友好的沟通和个人交流洽相处不能得到注意更要抓住别人的注意热情地对他人的贡献给予肯定遭到

5、他人反更加不愿冒险对他人的恐惧表示理解，并鼓励他在事实基础上对采収决定性行动问题你们工作和交流的方式不同。你喜欢一次将所冇问题都亮出來，而你的经理情愿一次处理一个问题。为什么他或她这样办事?人们都有偏爱的工作和交流风格。有些风格相得益彰，而有些会发生碰撞。以下是四种常见的风格，并且加了说明和细节。确定哪一种更像你，哪一种更像交往中的他人。不同的工作风格类型说明工作方式导演任务导向的人，喜欢控制人和局面。他们一燉很冇他们以自己的方式办事，会走向型竞争力极端，一个人把工作独揽下来思想任务导向的人，对项目屮发生的怎么办和为什么等他们办

6、事细致、谨慎。他们在私家型问题都耍作系统、周到的考虑。他们-•般喜欢复杂、卜•深思熟虑之后才会对问题做费脑筋的任务出决定社交以人为导向的人，寻求他人的赞许。他们一般喜欢他们是理想化的人，采取说服式家型自发的、冇表现力的活动的交流方式使其他人与他们一起工作关系以人为导向的人，寻求稳定和安全。他们一般喜欢他们是外交家，可以想办法找到家型团队合作并需要知道每一步的计划各方都能接受的解决方案解决方案一旦你确定了你白己的以及具他人的工作风格，你就可以将注意力集屮到如何适应他人的偏好上。如何与工作风格不同的人合作类型寻求什么如何与之合作导演

7、型权威和控制迅速向他们提供信息，这样他们可以做出相应的决定思想家正确性和精确性型以没有威胁性的方式接近他们。给他们时间搜集信息并进行思考社交家受欢迎，出头露面型给他们提供信息，允许他们搞清楚决定是协同做出的关系家归属和稳定给他们捉供信息，征询他们的意见型问题你的行为所引起的消极行为。例如，你对项目截止时间的硬性规定造成一名团队成员在完成里程碑任务上采取了逃避的态度。我做了什么影响到他或她这样表现？行为并不是孤立的，它是对某些事或某个人的反应。没有人能让其他人作某件事或者产生某种感觉，但述是应该承认你对他人行为的影响作用。解决方案

8、如果你意识到你所做的半会导致他人不良的行为，就要尽量避免做这样的事怙:，或做些別的事情。影响行为是一个动态过程——你立即可以看到什么有效。所以，如果你没有得到你想要的结果，就再做一些其它尝试。厂艮的行・j15参见步骤你是否应该对所有难缠的行为付出努力？不。在商业