精益流程管理三角色

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1、精益流程管理三角色流程是需要人去设计和运作的，那么在精益流程管理中需要哪些角色?这些角色的职责和能力要求又是如何？假如你向一个传统企业的经理提出这样的问题：他或她实际上在管些什么？回答也许是一个部门的名字，那就是正在完成某项具体活动的一群人。经理要对该部门的工作负责，确保该部门工作准确地被完成。他或她会得到完成该部门工作所需的各种资源，负责合理使用这些资源，处理该部门人员的个人和工作上的需求。他们既是控制者，又是监督员，也是保姆，这就是做好传统经理工作的关键所在。部门便是其工作的基本领域，是实施管理的基本单位。至于其他的一切管理职能，那就属于其上司的职权

2、范围了。这种模式在今天顾客与流程的时代已经显得摇摇欲坠了。既然现在公司的设置和重心必须放在为顾客服务上，那么只冇能为顾客创造和传递价值的机制才能成为企业的最基木单位，才是经理应该关心的重点。这些机制便是企业的业务流程。部门经理必须发挥新的作用，发挥流程主持人的作用，这就是不能只对完成部门任务负责，而是要成功地实现首尾恻满衔接的一整套流程的顺利运转流程主持人“流程主持人”(processownerP0)—词有它的一番来历，并在一定程度上已被人家所接受。不过使用该词也有两人缺点。其一，有些人将它与临时项目经理等同起来，认为他的短期责任就是处理和解决完成流程中

3、的问题。我们对流程主持人所下定义当然也包括上述责任，但其真正的责任远非只是这些。我们认为流程主持人的作用是关键性和永久性的。其二，称某人为某个流程的“主持人”似乎给人这样一•种印象，仿佛他已不再有其他方面的责任。其实按我们的看法，流程上的所冇工作人员都必须拥有某种程度的所有权，都必须共同承担圆满完成最终任务的责任。而我们所说的流程主持人恰恰就是承担起这一责任的最佳人选。这就是哈里?杜鲁门所说的“责任到此为止”。人概是因为这两个原因，有些公司就用起了其他的名字，诸如“流程领导人”、“流程经理”，有的英至叫“流程受难者”。确切地说，这意味着什么呢?既然流程上

4、的工作人员是那么聪明，那还有什么事情是他们自己不能T的呢?对此问题的回答，将随着时间的变化而有所变化，因为流程上工作人员的能力也是随着时间的推移而不断有所提高的。在公司向梢益流程管理过渡的初期，流程上的工作人员还不得不血対旧时期所带过來的一•些限制。随着他们的技术和态度的不断发展，流程主持人的责任便会减弱；实际上，当工作人员能较好地适应流程环境后，他们自己便能承担起不少流程主持人的作用。然而，关于流程主持人的责任，我们大致上可以将其分为三个方面：设计、指导和提侣。公司通常都不会一夜之间就觉得设置流程主持人职位是解决所冇问题的办法。相反，管理人员由于看到当

5、前流程效果较差，看到有些属于交义责任方面的问题无人过问，才想到了要解决流程所有权问题。于是作为流程主持人的初步尝试，就让项目经理负责改进流程的工作，抓全曲质最管理或者进行流程再造。上任之初，流程主持人干起活來就如同一位刚到某家生活用品公司上班的新经理一样,他対公司的资源没有直接的控制权，但他又必须将公司许多看上去毫不相干的方面柔和在一起，以实现自己的1=1标。在当前这一发展阶段，在级别层次林立的机构屮，流程主持人实际上只是个虚设的职位，他开展工作与具说是靠权威，倒不如说是靠影响。在这些企业里，还是传统的管理体制在起作用。然而，过不多久公司就意识到这种改进

6、效果难以持久，除非能找到一种可持续保持和进一步提高效果的办法，这实际上就意味着要把设登流程主持人的做法从制度上肯定卜來，就像一位行政领导人所说的那样，“我们意识到在II」组织机构里实行新的流程难处颇多。”这是一个新起点，它说明“权力钟摆”已开始摆向了流程主持人;流程主持人己成了“主产线”的决策者，而不再是办公室里的协调者。随着企业对流程中心地位的认识不断加深，原先那种企业结构的权威便会开始锐减。流程开始登台亮相，流程主持人也开始发挥其主要的管理作用。流程主持人与流程执行人员的关系不是经理与卜•属的关系，也不是工头与工人的关系，关于这一点到现在为止应该很清

7、憩了。流程主持人与其所取代的监管员和中层经理有着天壤之别;流程主持人是方便提供者，而不是上司或稻草人上司（意指缺乏权威的上司）0你也许可以说流程执行人员是在为客户工作，或者说为ti己工作，不过可以肯定，他不是在为流程主持人。流程主持人的作用既不是轰轰烈烈的，也不是无足轻重的,而是绝对必需的。流程主持人向具执行人员捉供完成任务所必需的资金、设备和具他手段。在精益流程管理的企业里，光荣更多地属于做貝体工作的人员，而不是属于向他们提供帮助的人。对于那些期望将來能升任流程主持人职位的读者，我要说的是“你能肯定真想得到这样一个职位吗？”在传统企业机构里，经理们是成

8、功的，他们的薪水和地位最高。但是在楮益流程管理的企业里，谁贡献最多，谁创造的价值