供应链管理讲座之牛鞭效应&延迟策略

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1、二、供应链管理的措施（三）防治牛鞭效应（四）延迟策略1、什么是牛鞭效应宝洁（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品零售数量相当稳定，波动性不大。但分销中心的订货波动性明显增大了，分销中心说是据零售商的订货而订货的。宝洁进一步研究后发现，零售商往往根据历史销量预测，确定一个订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货；批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上作一定放大后向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。在考察向其供应商的订

2、货情况时，宝洁也惊奇地发现订货的变化更大，而且越往供应链上游其订货偏差越大。这就是营销活动中的需求变异放大现象，俗称“牛鞭效应”。随着往供应链上游前进，需求变动程度增大的现象称为“牛鞭效应”。2、牛鞭效应的危害库存积压产能短缺与过剩交替客户需求不能及时满足物料计划频繁更改……案例：啤酒游戏（情人啤酒的产销系统）三种不同的角色：零售商，批发商，制造商一、零售商：[第一周]每周你都卖出4箱情人啤酒，你总是保持12箱的库存，每周一啤酒卡车到来时你都订购4箱，每次订购之后大约4周到货。[第二周]销量突然增加到8箱，你动用了库存。为了补充额外卖出的4箱，你把定单上的数量提高为8箱，以使库存恢复为12

3、箱。[第三周]送货员送来4周前你订的4箱。这一周你又卖出了8箱。这周你的库存降为4箱，至少订购8箱才能赶上销售的速度。但为了安全起见，你订购了12箱。[第四周]这周送货员送来5箱，而这周又卖出8箱，仅剩一箱库存。你知道前几次已经多订了几箱，但估计需求会进一步上升（你已经知道是一个音乐录象带在起作用），你又订了16箱。[第五周]这周你又收到7箱，卖出8箱，库存全部用尽，你又订了16箱。[第六周]这周到货6箱，你卖给了预订的顾客。你知道前几次定单很快要交货，没再订[第七周]这周到货5箱，你卖给了预订的顾客，还有一些顾客留下了名字。你又订购了16箱。[第八周]这周还是只送来了5箱。你比原计划又多

4、订了一倍，24箱。二、批发商你每周向制造商订购4卡车啤酒，4周以后会到货，你随时有12卡车的库存。情人啤酒的需求一向稳定，但几周前开始急剧上升，到了第八周，零售商订购的数量已是平常的3倍或4倍。开始几周你动用了库存，满足了需求。第六周你将定货量提高到20卡车。第八周你把定单增加到30车。并打电话问制造商什么时候交货。你发现制造商两周前才开始增加产量。[第九周]你每周接到20车定单，但你无货，已欠零售商29车。这周你又收到6卡车货[第十周]这周你只收到8卡车货。而你收到26卡车的定单。你向制造商订购了40车。[第十一周]这周你只收到十二卡车货，而超过100箱的定单等着补货。你向制造商再订了4

5、0卡车量。[第十二周]需求量继续超过供给量。你再订购了60卡车量。[第十四周]这两周到货开始增加，而订购量开始下降。第十六周到了55车，并很快卖出去。但第十六周零售商的定货量都为零。[第十七周]又到60卡车货，而订购量仍是零。三、制造商你在第六周才看到定单上升。到第十四周，工厂仍然赶不上已订未交的定货量。到第十六周，你终于赶上已订未交的定货量。但第十七周，你的批发商只订了19批货。到了第十八周，他们完全不再订货。第十九周，你仓库里有100批货，但定货量为零。3、产生“牛鞭效应”的原因主要有6个方面，即需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异。（1）需求预测

6、修正例如，假如零售商的历史最高月销量为1000件，但下月正逢重大节日，为了保证销售不断货，他会在月最高销量基础上再追加A%，于是他向其上级批发商下订单（1+A%）1000件。批发商汇总该区域的销量预计后（假设）为12000件，他为了保证零售商的需要又追加B%，于是他向生产商下订单（1+B%）12000件。生产商为了保证批发商的需货，虽然他明知其中有夸大成份，但他并不知道具体情况，于是他不得不至少按（1+B%）12000件投产，并且为了稳妥起见，在考虑毁损、漏订等情况后，他又加量生产，这样一层一层地增加预订量，导致“牛鞭效应”。（2）库存责任失衡在营销操作上，通常的做法是供应商先铺货，待销售

7、商销售完成后再结算。这使得供应商需要在销售商结算之前按照其订货量负责将货物运至其指定的地方，而销售商并不承担货物搬运费用；在发生货物毁损或供给过剩时，供应商还需承担调换、退货及其它相关损失；同时在销售商资金周转不畅时，销售商会利用这些存货与其他供应商易货，或不顾供应商的价格规定，低价出货，加速资金回笼，从而缓解资金周转的困境；因此，销售商普遍倾向于加大订货量掌握主动权，这样也必然会导致“牛鞭效应”。（3）订货批量决策在供