(04)绩效管理 1级

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1、人力资源管理师1级理论知识比重表专业能力比重表第四章绩效管理第一节企业绩效管理系统设计与运行第二节平衡计分卡的设计与应用绩效及考核的简单回顾第一节企业绩效管理系统设计与运行P258第一单元绩效管理系统设计的基本内容P258第二单元绩效考评指标体系设计P264第三单元绩效管理运作体系设计P279第四单元绩效考评结果应用体系设计P288第五单元绩效管理系统的诊断与维护P292第一单元绩效管理系统设计的基本内容P258【知识要求】P258一、绩效管理系统的定义二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系三、绩效管理系统设计【能力要求】

2、P262一、企业绩效管理的结构设计二、绩效管理系统设计的具体步骤一、绩效管理系统的定义系统：是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。（包括系统、要素、结构、功能四个概念；表明要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系）绩效管理系统：是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。知识要求绩效指标考评者被考评者考评方法横向分工纵向分解考评结果功能战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员

3、激励绩效管理系统的构成P258考评程序知识要求（一）组成要素1.考评者与被考评者：体现在绩效指标制定与绩效考评两个阶段2.绩效指标：是工作职责与内容的定量或定性化，体现战略导向功能3.考评程序与方法4.考评结果知识要求（二）结构方式绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解横向分工指绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责份内的工作纵向分解指导层层落实战略目标知识要求目标体系图（结构方式）总目标高层目标中层目标基层目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低结构方式练习以下是某公司总经理2011年经营目标：提高10%

4、市场份额；增加25%销售额；降低15%成本；减少8%员工人数；培养后备干部；产品一次合格率提高6%；要求：请对以上目标进行分解角色：销售部长、技术部长、人力资源部长、生产部长二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系（一）工作分析是绩效指标设定的基础（二）绩效管理为员工培训提供了依据（三）绩效管理为人员配置提供了依据（四）绩效管理是薪酬调整的依据1.在全面调整工资时，由人力资源管理部门对员工的绩效进行全面的考评与评定，并结合薪资调整的政策与其他具体要求，确定其应调整的幅度和工资量。2.在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖

5、金的数额。知识要求三、绩效管理系统设计（一）目标管理（ManagementbyObjectives，MBO）（二）关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators，KPI）（三）平衡计分卡（BalancedScoredCards，BSC）该技术在第二节专门介绍知识要求（一）目标管理（MBO）1.目标管理的基本思想2.目标管理的过程知识要求1.目标管理的基本思想P260目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个员工根据上级制

6、定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考评的依据。知识要求目标管理的基本思想可以概括为三个方面：（1）以目标为中心（2）强调系统管理（3）重视人的因素绩效目标：公司战略和部门目标业务重点与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目标知识要求一级部门KPI公司级业务重点与策略目标各一级部门KPI指标公司业务重点KPI销售部生产部人力资源部1在2002年内维持或增加市场份额1、销售额销售额达到20亿1、销售额20亿2、市场占有率30%，挑战目标为32%3、客户满意度为80%1、采

7、购缺陷率降低5%2、单板加工合格率为95%3、废品、次品数量减少5%4、工艺改进1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在30%或增加到32%2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%知识要求子部门KPI一级部门KPI二级部门考核指标招聘部培训部1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%1、销售人员及时满足率100%2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘

8、到或保留住更优秀的销售人员。1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆