企业集团组织结构和管理体系设计

《企业集团组织结构和管理体系设计》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

1、企业集团组织结构和管理体系设计–**•**的经验和方法–目录页码A.企业集团通过组织管理变革促进企业发展3B.组织变革和管理体系创新的内容和程序15C.如何成功地实施组织和管理体系变革66D.**•**公司帮助中国企业实施组织管理变革项目经验79A.企业集团通过组织管理变革促进企业发展随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整(1)简单组织松散不规范领导危机内部秩序危机企业战略变化经营环境变化(2)功能型组织规范集权(3)事业部型组织授权、协调(4)创新部型组织优化、协作专制危机/控制危机失去活力的危机单一产品/区域市场多元产品/跨地区市场跨领域(行业)跨

2、地区(国家)幼小成长成熟再兴企业成长模型企业组织变革最主要的目的是提高企业的运作效率，增强企业的核心竞争能力和竞争优势资料来源：**•**组织变革的冲突因素和目标作为竞争比较因素的成本，质量和时间对全球市场影响技术进步产品生命周期和市场周期越来越短快速而灵活的物流配送东南亚全球化竞争/成本压力对资本及专业技能的更多需求作为成功因素的新技术产品和市场多样化复杂结构组织规模业务多样化需要大量的组织协调高层次劳动分工管理层次太多员工单位销售雇员国家内部因素外部因素增加灵活性增强创新能力提高合作能力核心竞争力管理组织变革目标：Back-up组织结构的基本形式功能性组织事业部组织地区

3、性组织矩阵型组织董事会采购生产销售财务和管理辅助性部门董事会事业部A事业部B事业部C辅助性部门营销销售其它功能营销销售其它功能生产开发其它董事会欧洲地区亚洲地区美洲地区辅助性部门经营分散的单元管理委员会中央部门功能性责任行业责任IIIIIIIVABCD随着企业的发展，业务多元化程度的提高，为了保持/提高组织的效率，企业所采用的组织形式必然趋于复杂组织模式的效率l复杂程度多元化程度发挥专业化的优势整合多元化克服复杂性和多维性简化管理，推动企业家精神的形成在核心能力方面的灵活专业化职能型组织事业部组织矩阵组织控股公司网络型组织组织结构的发展趋势职能型组织结构是企业在实践过程中“

4、最简单”的组织形式从总体而言，功能性组织更加侧重于-集中于现有的核心业务(具有统治地位的)-直线的,战略性和经营性的管理所有的业务行为("从一个来源")-在职能方面集中资源(精益的,有效的和专业化的)业务活动的差异性越大(产品/市场/客户)，上述的管理优势越难实现职能性组织容易阻碍企业业务的多元化，随着企业的多元化与发展，企业组织容易变得官僚化/松散化在单纯的事业部组织结构下,企业管理的第二个层次是事业部而没有职能性部门总体而言，事业部的组织结构(如果需要按差异化的业务领域进行划分)侧重于：-通过更大的自主权和清晰的目标界定来进行激励-减轻最高管理层的负担-清晰划分各个领域

5、的职责-根据各个事业部的特性来调整决策事业部的自主权越大,对总体协调的要求越高以避免“离心”的倾向该种组织形式的缺点在于职能性成本过高和因强调各个事业部的利益而忽视企业的总体利益在企业的组织实践中，企业部组织通常是与职能部门共存的德国汉高Management信息与公关秘书审计事业部职能领域Staff营销控制IT人事lExample职能分配:化工产品保健品化妆品洗涤用品财务和物流研究与开发人力资源法律化工原料建立矩阵式组织的目的在于解决过度的事业部化而产生的问题矩阵式组织的目的-在需要时，允许两个组织领域或职能平等地施加影响-建立平衡/协调的决策流程以减少在事业部组织中很容易

6、发生的不必要的重复矩阵式组织的核心优点-通过多角度来考虑总体的利益来提高决策的质量-避免以各部门自身利益为导向的思维模式-公开处理冲突-很强的适应能力矩阵式组织的问题-易产生很大的冲突并难于管理-存在由于过多的内部摩擦而导致对外部变化反应迟缓-导致组织内部倾向于保守矩阵式组织结构只在某些局部方面优于职能型或事业部制结构模式组织的目标导向可操纵性/协调费用决策流程的速度/质量灵活性/适应型社会效应职能型组织结构良好的操作适应性部门间的协调可能影响企业的判断准确度调整速度可能延误产品业绩目标很难在职能部门之间分配高层协调能力要求较高高层领导负担过重需要很强的协调机制决策过程中过

7、多节点参与有助于提高决策质量高层过多的职责与工作量造成决策延误形成企业认同感比较困难中层管理人员难以形成笠导掖新机制事业部制结构卓越的战略适应性局部的组织结构调整的较强适应行快速决策明确的事业部经营目标职责界定明确事业部的合理划分缓解高层领导压力易于管理较少决策节点缩短决策时间全面考虑保证决策质量事业部管理层容易形成较强的认同感较强的发展潜能更益于培育事业部管理者的企业家资质矩阵式组织结构跨部门的多重目标管理易于协调跨部门合作问题高层领导能力差距明显管理难度增加协调难度增加多头领导决策过程中过多节点参与多层面的决策