RZ绩效管理手册DOC

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1、总裁批准绩效管理手册分管领导审批文件编号JS/QI-RZ04使用者审核发布日期2010-02-20受控状态编制文件版本2.0文件分发范围序部门/人分发序部门/人分发序部门/人分发01√05√09√02√06√10√03√07√1104√08√12文件修订记录版次修订内容登录日期登录人1.0新版首次发布2009-02-202.0第二版首次发布2010-03-30目录第一章总则……01第二章绩效管理机构与组织体制……03第三章绩效考核体系……04第四章绩效考核的实施……12第五章绩效考核结果的运用……18第六章特殊情况处理……20第七章绩效考核申诉

2、与监督……22第八章绩效制度的修订……24第九章附则……25第一章总则第一条引言为促进厦门市********有限公司（以下简称公司）经营管理活动的规范有序进行，激发员工的积极性，特制定本绩效管理手册。第二条本手册适用范围本手册规定的绩效管理与考核的对象包括公司所有正式签约员工，但不包括以下人员：1、公司董事长、总裁；2、实习员工；第三条绩效管理意义1．战略目标的分解与落实通过绩效管理体系，将战略目标、年度经营目标逐级分解落实到各部门及各岗位，以保证在部门目标和岗位目标实现的情况下支持整个经营目标的实现。2．为加强主管及员工间的沟通提供有效的管理

3、工具绩效管理为员工与主管人员进行工作期望、工作表现和未来发展方面的相互沟通提供了一个全面且易于操作的管理工具。3．建立绩效提升的正反馈机制绩效管理强调持续的绩效沟通与指导，以帮助员工达成任务目标；并与科学合理的激励机制相挂钩，形成一个不断强化的正反馈过程，促进员工绩效的改善，从而推动公司业务发展和效益提高，最终实现公司经营和管理水平的不断提升。第四条绩效管理原则1．过程控制原则绩效管理强调考核人与被考核人在整个绩效期内进行持续的绩效沟通，考核人需要根据被考核者的绩效表现，对被考核者进行必要的指导，以保证被考核人绩效目标和团队整体绩效目标的达成。

4、2．制度公开原则绩效管理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在公司内部形成确定的组织、时间、方法和标准，便于考核人与被考核人按照规范化的程序进行操作，以保证程序公平。3．信息反馈原则在绩效管理过程结束时，考核人需要通过面谈的形式把绩效考核结果反馈给被考核人，听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释，同时确认下一步的绩效改进计划。第一条注意事项本制度主要对员工日常工作绩效表现进行管理，如员工做出重大贡献或出现过失，应执行公司其他相关管理制度。第一章绩效管理机构与组织体制第二条绩效管理机构为使公司的绩效管理规范有效运

5、行，特成立管理机构进行相关决策与监督执行。绩效管理常设机构为绩效管理委员会。第三条绩效管理委员会1．绩效管理委员会组成主任：董事长成员：各中心总监、各部门经理2．绩效管理委员会职责（1）确定绩效管理整体思路框架；审核绩效管理办法；监督检查绩效管理办法的执行状况；对绩效考核进行监督检查。（2）组织制定绩效考核指标；监督检查绩效管理制度的执行情况；组织各部门绩效考核并收集季度、年度的各部门绩效考核结果。（3）接受、审核、处理绩效管理申诉；对绩效管理纠纷进行最终裁决；协调绩效管理中的常规性矛盾；发现绩效管理中存在的问题并提出相应建议。第四条绩效管理组

6、织体制　　1．组织体制公司的各层级管理人员是绩效管理效果的责任人，一般而言，员工的直接主管为考核人，隔级主管为监督审核人。2．绩效管理组织者人力资源部负责绩效管理的日常监督、协调与咨询工作。第一章绩效考核体系第一条公司关键绩效指标的设定1．明确公司的战略及年度经营目标明确公司的长远战略目标，根据公司的战略目标制定年度经营目标。根据公司年度经营目标分解为部门目标，再由部门目标分解为个人目标。2．找出实现目标的战略重点（关键成功因素）根据对管理需求的分析，按照平衡记分卡的思路，从四个维度找出实现公司年度经营目标的关键成功因素。3．确定与关键成功因素

7、相关联的活动按照公司业务流程与管理流程找到与关键成功因素密切相关的活动。4．制定能够明确判断活动完成情况的指标对要测评的活动有针对性地建立具体的指标，其实是把公司的管理重点落实到具体的指标上。5．对关键绩效指标进行权重设置，形成公司关键绩效指标体系由公司高层对关键绩效指标进行审核、调整，并最终确认。第二条部门关键绩效指标的设定1．针对公司关键绩效指标体系，确定部门需要承担的指标2．将公司级关键绩效指标分解到相应部门此项工作有三种方式：A、判断将公司级指标直接套用到部门是否合适？如果合适，则直接用公司级指标来考核部门；B、将公司级指标前添加定语“

8、××部门”，如“税后利润”变为“分支机构税后利润”，如果合适，则用该指标来考核部门；C、以上方式得出的指标均不合适，则需要对该指标进行变换。3．从部门