《绩效管理手册》doc版

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1、绩效管理手册　考评战略区域经销商　　编前：　　战略区域市场的绩效管理一般分为两个部分：一部分是对战略区域市场上的制造商的市场业务的绩效管理，另一部分是对经销环节的市场运营的绩效管理。在2005年第14期上刊载了第一部分，本文介绍第二部分：对经销环节的市场运营的绩效管理。　　我们所操盘的大型酒类企业之所以成为该年度、该行业中唯一涨价成功的企业，就其外部市场而言，成功经验之一便是"战略区域市场的绩效管理”。　　我们将战略区域市场上的各种职能在战略联盟商、特约联盟商、制造商之间进行了科学、明确的分工，

2、具体明细如表一所示（见表一）。　　价格政策绩效管理　　为了保证公司能按时、快捷、高效地给经销商发货，鼓励战略联盟经销商每月初(５号之前)先把本月业务任务指标的货款一次性打给公司，详细规定如下：　　1.凡在该月１～５号一次性把该月任务的货款一次性打入公司的，享受公司规定的价格优惠政策。　　2.凡在该月１～５号打款进货的联盟经销商享受一定比例的价格优惠(上述第一条仍执行)，6～15号打款进货的联盟经销商享受另一比例的价格优惠,16号至月末打款的，按正常价格执行。　　3.公司按该经销商04年实际业务情

3、况，视具体市场上浮正常的增长幅度，依以上内容签订2005年合同，并分解到每个月，由该经销商、业务员、大区经理共同商定该经销商每个月的指标，按月按人落实。　鼓励超额完成政策　　对时间过半合同任务超额完成的联盟经销商，按超额部分的多少实行一定的奖励，对超额完成全年合同指标的联盟经销商，按超额部分多少实行一定的奖励，具体细节如下：　　全年合同数额分四个数段（600万、300万、200万、100万以上的），享受前半年超额完成部分的奖励、全年超额完成部分的奖励。　　支持政策绩效管理　　区域经销商转型为物流

4、配送商　　若联盟经销商签订合同连续两年保证一定比例的增长幅度，并完成三年的任务，该联盟经销商可以先一次性缴纳一定数量的资金给企业，企业给该经销商配统一品牌型号、统一车厢广告、统一集装箱式的运输车辆。合同完成后，返还该联盟经销商一次性缴纳的资金（签订详细合同）。　　评定联盟经销商等级，给予不同业务政策管理支持　　根据该联盟经销商的资金实力(满分10分)、年业务额(满分30分)、诚信度（是否砸价、窜货）(满分10分)、营销能力(满分15分)、品牌忠诚度(满分15分)、发展状态程度与阶段(满分20分)

5、。综合评定该联盟经销商等级，分为AAA、AA、A级（见图一）。　　评分标准：由市场部、业务员、主管、分管业务经理共同评价打分。综合加权后，90分以上并且业务额在200万以上为AAA级，80分以上且业务额在150万以上的为AA级，70分以上的为A级。　　1．AAA级经销商享受的政策：配本土业务员1名，联系二批；解决部分新品进场促销费用；解决平面或门头广告；企业支持每年不少于10次的促销；　　2．AA级经销商政策：配本土业务员1名，联系二批；解决部分新品进场促销费用；解决平面或门头广告；企业支持每年

6、不少于5次的促销。　　3．A级经销商政策：解决平面或门头广告；企业支持每年不少于5次的促销。　　"联盟经销商转型为企业办事处”计划　　战略联盟经销商成为企业的办事处，代表企业行使对特约联盟体系、二批商及零售商的管理职能。特约联盟商体系延伸到的地区范围：成熟地区建到乡镇；成长地区建到县市；开发地区建到地市，达到五千家左右。　　对于建立特约联盟体系的联盟一级经销商，必须具备一定的操作条件：　　1.有配送体系数据库的；　　2.有必要数量的自我运输车辆；　　3.有本土业务员的；　　4.提供真实的最新的客

7、户档案的；　　5.不窜货、不砸价的；　　6.不压库的；　　7.同类产品中仅经销本企业一个品牌的；　　8．具备上述AA级以上的客户。　　战略联盟商管理工作的内容：　　1.二批商是否按统一规定价格执行，是否发生区域内砸价现象；　　2.二批商是否发生区域间的窜货问题；以上两项以市场投诉和业务员确认为准。　　3.二批商月任务完成；　　4.零售商（超市、卖场）是否按上市要求陈列；　　5.价格执行是否到位，是否有缺断货现象；　　6.经销商或零售商是否配送货及时准确；　　7.一批商的顺价业务（按公司规定执行）

8、；　　8.一批商的窜货管理；　　9.一批商月任务完成。　　出现一次不达标的则取消当月战略区域市场管理费用。监督一批商二批商的激励活动执行到位，走内涵式发展，从管理到效益。　　享受特约联盟体系的政策内容是：全部合格的战略联盟公司将投入管理、开发费用a元/件(其中,战略联盟一批商管理费b元/件，特约联盟二批商市场开发费c元/件；战略联盟一批商的配送费A陈、B香以上价值的产品d元/件)。若第一次发现砸价、窜货、压库，取消当月的配送费和管理费；若第二次发现砸价、窜货、压库，取消当月的配送费和管理费以及次