戴明质量论丰田精益生产模式

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1、——德吉卓嘎、刘禹、高云龙、岑桢、钱启航、张耀杰、张国栋戴明（W．Edwards．Deming）（1900-1993）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界“质量管理”发展做出的卓越贡献而享誉全球。"戴明品质奖"——日本品质管理的最高荣誉"质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。"战略思想："以较低的价格和较好的质量占领市场""质量管理98%挑战在于发掘公司上下的知识诀窍"团队精神、跨部门合作、严格的培训、同供应商的紧密合作1．创造产品与服务改善的

2、恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。2．采纳新的哲学：必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。3．停止依大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。4．废除"价低者得"的做法：价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建

3、立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。戴明十四点：6．建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。7．建立现代的督导方法：督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。8．驱走恐惧心理：所有同

4、事必须有胆量去发问，提出问题，表达意见。9．打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。10．取消对员工发出计量化的目标：激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。11．取消工作标准及数量化的定额：定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。

5、12．消除妨碍基层员工工作畅顺的因素：任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。13．建立严谨的教育及培训计划：由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训）。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。14．创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。“戴明环”（P、D、C、A）：◆P（Plan）--计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；◆D（Do）--执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；◆C（Check）--检查。就是要总结

6、执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；◆A（Action）--行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。◆高层管理的决心及参与；◆群策群力的团队精神；◆通过教育来提高质量意识；◆质量改良的技术训练;◆制定衡量质量的尺度标准;◆对质量成本的分析及认识;◆不断改进活动;◆各级员工的参与。戴明学说核心："质量无须惊人之举。"机床

7、电子钢铁纺织机械家庭日用品化工建筑渡边捷昭丰田喜一郎丰田章男丰田生产模式（TPS）：“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”一、丰田生产模式（ＴＰＳ）源自丰田的基本理念“为客户提供更好的产品”高品质满意的价格二、全面质量管理，确保丰田产品的高品质“质量是生产出来的而非检验出来的”三、彻底排除不必要的流程，提高效率，增加利润１、ＴＰＳ对利润的理解利润＝（售价-成本）×数量２、产品成本分析——

8、根据企业不同而不同的成本３、作业流程分类一类是可以提高产品附加价值的作业二类是虽然无附加价值，但在现有工作条件下是必要的程序三类便是ＴＰＳ需要尽力发现并彻底排除的不必要流程4、过量生产——丰田最不必要的流程四、丰田高浜工厂——采用ＴＰＳ生产叉车为数不多的员工在作业，ＡＧＶ在有条不紊地运送货物，将车架等大型部件自动运送到生产线的装配工位，中小型零部件则由人工作业牵引车，拖着装有工件的货箱运到装配工位，工位旁流利货架上中小型零部件的货箱都是按用户订单的编码控