丰田模式精益生产课件

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1、——TheToyotaWay丰田模式销售公司：王保清引言丰田精益生产的特点:后拉式生产取代推动式生产，追求零浪费。最后工序销售看板看板看板前工序前工序前工序看板拉动式生产精益生产的外延：采购上：精益化采购销售上：精益化营销丰田营销理念：顾客第一经销商第二制造商第三制造商经销商顾客精益生产的精益思想可推广应用于各个领域丰田未来丰田生产丰田营销丰田文化丰田用人丰田管理丰田历程丰田模式第一篇：丰田历程一、艰难起步1910年，丰田佐吉到美国旅行，开始了丰田汽车救国的梦想；1930年夏天，丰田喜一郎设立汽车研究室，为丰田汽车的发展迈出了不平凡的第一步；1933年，

2、丰田喜一郎设立汽车部，开始了丰田制造汽车的历史；1935年，设立汽车制造委员会，AA型轿车开始投产；1937年8月27日，“丰田汽车工业株式会社”成立，世界经济危机使其刚成立便面临倒闭，这时侵华战争成了丰田公司发展的一个重要转折点；1945年10月，丰田喜一郎制定“公司改进方针”，对经营体制进行根本性的改革；1958年，丰田汽车首次出口美国，受挫，研究福特汽车大批量生产方式后，实施精益生产方式，开始了其快速的成长；二、快速发展单位:万辆陆地巡洋舰鼻祖 巡洋舰BJ第一代皇冠第一代花冠第一代佳美凌志ES300丰田F1赛车三、市场之巅2003年度《财富》公布

3、：丰田汽车利润收入是102.88亿美元，通用汽车利润收入是38.22亿美元，福特汽车利润收入是4.95亿美元，戴姆勒-克莱斯勒利润收入是5.07亿美元，2004年生产汽车近754万辆，销售747万辆；2005年全球目标：生产812万辆，销售803万辆；2006年达产850万辆，直接冲击通用的霸主地位；第二篇：丰田生产丰田的精益生产方式精益生产的基本思想可用一句话来概括，即JustInTime（JIT），意为“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。作为一种生产管理技术，精益生产能够大幅度减少限制时间、作业切换时间、库存、低劣品质、不合格的供应商、产

4、品开发设计周期以及不合格的绩效。丰田的JIT生产方式彻底合理化智能“自动化”“三及时”活用“看板JIT一、彻底合理化丰田素以“小气”而闻名，它信奉“毛巾干了还要挤”，彻底消灭浪费是其追求的目标。彻底消灭浪费生产现场的浪费生产过剩的浪费丰田认为：凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。生产现场的浪费：生产现场的浪费主要是指生产上的“只会提高成本”的各种因素。像过多的人员、过多的库存、过多的设备，它们一旦超出需求量，就只能提高生产成本，并且还会因为这种浪费派生出二次浪费。生产过剩的浪费：生产过剩的浪费就是指由产品的

5、库存而消耗的人力、财力、设备。但这种生产过剩的浪费产生另一种新的浪费或二次浪费后，就会产生恶性循环，严重影响企业的生存和发展。八大浪费：工人动作研究遵循准时化的原则，由顾客需求拉动生产前道工序的售出情况也就是最终工序的使用情况。零库存、零距离、零缺陷。整个供应链以同一生产节拍（即最终产品的销售速度）来一个一个地生产，供应。最后工序销售看板看板看板前工序前工序前工序看板后拉动式生产柔性生产线能根据生产人员的能力随时调整、改变生产线，避免出现多余人员。二、“三及时”“及时”是精益生产方式的核心。所谓“三及时”，就是“将需要的零件，在需要的时刻，按需要的数量供

6、给给每一工序，保证要什么及时给什么，需要时及时送到，要多少及时给多少”。为了满足“三及时”的条件，丰田采取了与以往完全不同的“后拉式”生产流程，在这种新的生产方式下，以生产工序的最后一条组装线为起点，生产计划下达给最后的组装线，指示它什么时间生产多少什么类型的车型，后一工序再向前一工序领出正好需要的那一部分工件，前一工序只生产被领取的那部分工件，并且要求达到“三及时”。三、智能“自働化”自动化——手工作业加工向机械加工的转移自働化——赋予机器以人的判断力，自停控制不正常情况；出现故障就立即自动停机——防错装置的使用——操作人员有停线的权力一个流目视管理安

7、灯制Poka--yoke工作标准化现地现物全向沟通5W自働化八种常用方法零件一个一个地经过各种机床设备进行加工，移动不是一批一批；作业人员随着在制品走，从作业区的第一个工序到最后一个工序都是该作业人员走；工序间几乎没有搬运距离，也没有在制品；不良品一旦发生，就可立即发现（哪一台，哪一作业者）。一个流含义:在生产机器方面，我们在机器里设有可探测异常状况，并在探测异常时自动停止机器运转的装置；在人员方面，授权他们可以按下按钮或拉动绳索---称为“安灯绳”，以使整条组装线停止作业。安灯制标准：衡量事物的准则。工作标准化标准化：为适应科学发展和管理组织生产的需要

8、在产品质量，品种规格，零部件通用等方面的技术标准。定义：是指用于工作场所，让人们