项目责任成本测算办法

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1、项目责任成本测算办法1范围本办法适用于公司、分公司及项目部。本办法主要包含工程项目标价分离的原则、工程项目成本分类、工程项目标价分离费用组成及计算方法、工程项目标价分离工作步骤、工程项目标价分离工作考核五部分内容。2定义2.1标价分离是指工程项目的中标价或合同价与项目责任成本（价）的分开。2.2标是指承包方向发包方承诺并获得认可的完成所承包内容需发包方支付的工程款。2.3价是指在既定的施工环境和市场条件下，根据企业现有的生产力水平、管理特点，按企业费用支出标准计算，项目部为完成工程合同义务而支出的各项费用总和（或项目部为完成所签订的项目管理目标责任书的预计支

2、出），即项目责任成本。它不包含企业经营效益、企业管理效益、政府规费及税金、企业管理成本、企业管理风险、市场风险和合同外的资金风险。3职责3.1公司1)成立标价分离管理领导小组指导分公司对项目目标成本进行测算和标价分离工作。2)考核项目施工期间责任成本执行情况和考核项目竣工后责任成本执行结果。3.2分公司1)组建目标成本测算小组进行项目目标成本测算和标价分离工作。2)新承揽项目标价分离率必须达到100%。3)在项目中标后28天内，完成标价分离方案和测算成本的编制，并报公司合约部门备案。特级项目或特殊项目的标价分离时间可酌情延长。4)按工程的形象进度节点或时间节

3、点对项目部进行标价分离后的节点考核。5)工程竣工后，对项目进行责任成本的最终考核，按本“办法”规定的责任成本范围对项目责任成本进行整体核实后，特级项目上报公司合约部审批，其他项目报公司合约部门备案。3.3项目部1)施工期间的责任成本控制、核算与分析。2)做好施工期间责任成本调整和竣工责任成本核算，并按规定备案。4管理办法4.0总则标价分离是实现项目管理“项目成本核算制”和“项目经理责任制”的前提，是实施项目成本管理的基础，是实现经济增长方式转变和项目管理模式转变的重要途径。为了落实“两制”建设，明确项目成本责任，强化项目成本管理，提高企业经济效益，实现公司“

4、低成本、好质量、好服务”的工作目标，特制定本办法。4.1标价分离的原则1)分级管理：公司制定实施办法，对分公司标价分离工作进行管理考核；分公司负责实施标价分离工作和对项目责任成本管理进行考核。2)客观公正：“价”不包含市场风险，但应包含技术风险和项目管理风险；对存在的市场风险，按公司规定给予补贴；投标中的明显盈利，不属于项目。3)动态调整：项目责任成本是一个动态调整的过程。确定项目责任成本时，因设计变更引起的工程量增减，或因索赔事件的发生导致的费用变化时按实际情况进行调整；工程过程考核和工程竣工后，实际发生的工程量增减，按业主确认的图纸和设计变更进行调整；政

5、策性调整、签证（包括索赔）、施工方案修改或与业主施工合同、劳务合同变更，按变更的规定进行调整。4)强化管理：分公司主管领导审批标价分离的结果，组织相关人员定期监督检查执行过程，并确认最终的项目责任成本和项目实际成本支出。5)责任到人：标价分离后，项目部要制定分阶段的控制措施，确保责任成本在施工过程中得到有效管理，并将降低成本责任目标分解到岗位，落实到人。4.2标价分离的依据1)投标书以及投标报价交底，包括商务标、技术标、报价时的成本分析及其明细构成等资料。2)与业主签订的施工合同及其相关文件。3)经优化的施工组织设计或施工方案。4)工程所在地的预算定额、施工

6、定额或企业定额。5)已确定的各种劳务分包合同、专业分包合同、物资采购合同、机具租赁合同等。如果未签订合同前进行分离，则先以工程所在地的人工市场价格、材料市场价格、机械设备市场价格和周转料具市场价格计算，待劳务、专业分包合同和各种采购租赁合同签订后，按合同的约定进行调整。6)企业内部制定的管理制度、费用标准等。7)类似工程的标价分离方案和数据。4.3项目成本的分类及确定4.3.1成本的分类根据成本内容和形成方式的不同，成本应划分为以下四个不同层次：合同造价；项目测算成本；项目责任成本和项目实际成本。4.3.2成本的确定1)合同价：是为完成所承包工程内容所发生的

7、一切需发包方支付的工程价款。由合约部门与业主议标确定或根据中标价确定。2)项目测算成本：根据中标工程的投标资料（商务标、技术标、投标成本分析）、企业内部定额、公司各项成本管理制度、各类资源的市场价格、中标后经优化的施工组织设计（或施工方案）、施工合同条件等情况，由分公司组织有关部门测算的施工项目成本开支上限。3)项目责任成本：是在既定的市场环境和条件下，在项目测算成本基础上，根据工程实际情况和深入优化的施工方案，项目部通过采取先进的管理手段和技术进步措施，进一步降低成本后，分公司与项目部协商确定的项目成本开支计划。4)项目实际成本：是指工程实际所发生的费用支

8、出，构成工程的实际成本，也称项目责任成本支出。4.4