医院并购案例

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1、并购医院9个案例1浙江金华公立医院产权整体转让（就是卖医院）浙江金华广福医院的前身是金华市原第三医院，系全民所有制事业单位，是以诊治结核病为主的专科医院。1999年12月29日，金华市委、市府和市卫生局决定对三院实施产权制度改革，由中国广厦建设集团股份有限公司整体受让，对三院进行改制重组。　　改制第一步明晰产权，由广厦集团一次性买断；第二步组建新医院，成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的民营医院。原三院在职职工全部由新医院接收安置，在总净资产中计提职工保障金586.375万元，以后医院职工属非正常调动解除劳动合同者，由新医院按规定付给补偿金。离退休职工全部剥离，从总净资产中提

2、取248.21万元，由社保部门托管。　　改制后医院以市场为导向，根据金华市政府打造浙江中西部医疗中心的改革目标，医院定位为以诊治肿瘤为特色的“.大专科、小综合”的现代化三级甲等医院。医院一期工程总投资为2.8亿元，总建筑面积为5.4万平方米，已投入使用大中型医疗设备26台，医疗设备购置总额达5000万元。医院现拥有现代化门诊楼、手术室、ICU、阳光病房、普通病房，共设床位480张。　　在管理上，广福医院对外服从行业管理原则，依省卫生厅行业管理文件，进行医疗质量管理和医技十大质控管理；对外服从属地管理原则，依市卫生局文件，进行行业从业人员的管理。　　医院内部依《中华人民共和国公司法》管

3、理，确保所有者相应的权利。股东大会是医院法人组织的最高权力机关，并成立医院董事。医院管理制度确定为董事会领导下的院长分工负责制。医院实行经营子－中层干部－一般员工三个层面的全员责任制。院长对董事会负责，行使下列职权：主持医院的经营管理工作，拟定医院内部管理机设置方案，组织实施医院年度经营计划，制定医院基本管理制度，制医院的具体规章，提请聘任或解聘医院副院长（副总经理）、财务负人，聘任或解聘应由董事会聘任或解聘以外的管理人员，医院章程和事会授予的其他职权。　　改制重组后，医院进行了管理模式和服务模式的创新。一是以人工资制度改革为突破口，先后两次制订新工资政策，即将推行基本工加绩效工薪的

4、政策，以融入民营企业的工薪管理。二是完善各项公立院产权整体转让初探管理制度，由四大支柱（用人、分配、福利、奖惩）和九大板块（医院文化、院务行政、医疗护理、科研教育、社会卫生服务、信息、财务、后勤管理及岗位职责）构成医院管理平台，充分反映现代化医院管理的特征。三是推行全方位、全过程的双全”服务模式，现已实行院前院后病人接送制、导医全程陪同制、手术病人联络制、肿瘤病人随访制等。　　在学科建设和发展战略上，按照“大专科、小综合、创三甲”的定位目标，以创建中心和重点学科为切入点，建立肿瘤放射治疗中心、微创伤治疗中心、癌症疼痛治疗中心、肿瘤介入治疗中心等“八大中心”为主的学科群。医院依市场定位

5、，制订了三年发展规划，三年后的目标是建成具有国外先进管理模式的现代化三级甲等医院。　　医院在产权整体转让过程中，也遇到一些问题，需要相关政策给予扶持。　　医院原则上定性为营利性医疗机构。目前社会上普遍认为营利性医院是赚钱的，而非营利性医院是按成本收费。实际上，非营利性医院和营利性医院都有盈利，问题是在政策引导上要能体现两者的实质。　　在人才引进上，公立医院积累了众多的专业人才，一些人才不能被合理地使用，又被公立医院的优惠政策所保护，如养老保险、自由兼职、医院名誉等，造成人才流动难。近年来民营医院用高薪吸引了一批人才，但公立医院也以高薪措施反吸引人才，加上公立医院广泛存在的“灰色收入”

6、，人才价格直线上涨。两者的人才竞争加大了医疗成本。问题的关键是：两者能否在统一的政策下进行人才竞争。　　非营利性民营医院发展阶段往往采用适当低价、优惠政策吸引病人，但低价格政策却被行政主管部门认定为不正当竞争。问题是：民营医院在初级发展阶段能否给予自主的适当低价格政策。　　民营医院作为卫生改革中脱颖而出的一匹“黑马”，需政府政策的扶植，才能健康地生存和发展。2宁波三星7亿催生浙江最大民营医院由于缺乏规模和雄厚的资金，民营医院在取得行业准入之后，在医疗技术上远没有形成突破。而宁波三星的案例表明这一局面正在得到改变　　7亿元投资，236亩土地，1200张病床--这样一个投资项目，不管放在

7、哪个城市，都会是打破当地医疗市场竞争格局的一记“重拳”。日前，宁波三星集团已将这一“重拳”砸在了自家门口。据称，正在启动中的这家“明州”医院，其规模足以在全国近1500家民营医院中入围前三甲，这也标志着靠制造业起家，并已在电表领域做到全球第一、空调则排在全国前四的宁波三星集团，开始正式涉足完全陌生的医疗服务行业。打破格局　　12月26日，宁波市鄞州西区响起了一片推土机和搅拌机的轰鸣声--由浙江省卫生厅批复同意的明州医院建设项目土建工程正式启动。工程一期投入