中国直销失败案例分析

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1、中国直销失败案例分析在过去这几年里，中国直销界发生了太多失败的案例，单以2006年至2008年，三年的时间为横断量，中国直销界众多兴衰往事，跌宕起伏。 套用一句老话，成功永远是幸运和偶然的，而失败则无处不在。“中国式”直销失败的前提是，我们处在一个独特的中国式直销的商业环境中。 从1992年，雅芳进入中国，掀开中国直销史序幕，直至之日，中国一直处于一个剧烈转型的时代，法制在建设和完善之中，冒险者需要穿越现行的某些法规才能成功。 这造成很多直销企业不时运行在灰色的中间地带，直销企业家的心理与道德底线一次次的遭到挑

2、战。 其实，在这种剧烈转型的动荡下遭到挑战最严重的是直销民众，虽然我们强烈的反对“愚民政策”，但在价值观和方法论缺失的现实中，很多直销人对迎面而来的过剩信息措手不及。 政策的变化，随时可以摧毁直销企业家、操盘手、职业经理人、网头与直销员，各个层面的人，他们脆弱的，积攒多年的心血与精力。 跟世界上所有发达国家相同且不同的是，中国直销史经历了一个早熟、亢奋与挣扎的时代，是那些至下而上的直销人的生存呐喊，而非政府入围WTO的外交政治，促使中国直销再度开放，尽管开放的程度差强人意。 必须指出的是，很多获牌企业的经济特许

3、权，在于他背后的一系列资源，挂靠单位、母体背景抑或公关能力。同样，这些经济特许权也是准牌照企业的申牌筹码，在稳定压倒一切的社会氛围下，这部分企业背后的资本力量，也要求他们变革、壮大与获得保护。例如，曾经有人言，大型医药保健品企业进入直销业，将会是政府所喜闻乐见的，也将会给医药保健品企业带来另一个发展高峰。 与之相随的是，跨国直销巨头在生产研发、媒体公关与企业品推方面的优势，无形造就了税收优待等经济壁垒，萌芽于民间的民营直销力量在成长中处于“夹缝”的地位。 这种潜规则所带来的冷暴力表现在，一面是某美资直销巨头，在

4、不刊发任何直销牌照申请的情况下，离奇闪电般获颁直销牌照；一面是在政策压力下，某珠三角企业，富翁老板在一夜间，逼宫直销职业经理人团队，造成高管集体离职；更有卷入涉传漩涡，大连某民营直销老板，在骨干入狱后，自己也无奈深陷牢狱苦海。 在中国式直销的大环境下，他们的成功抑或失败都打上了强烈的“冷暴力”的烙印，其中，三种失败最令人深思：“中国式”直销殇之一:战略性败局 DF公司是一个战略性败局的典型。 实力雄厚的*鑫集团为涉足直销，专门成立了DF公司，月*公司前执行副总裁出任DF公司总经理。由于看到了月*通过卫生巾快速崛

5、起的事实，该领导人与他的治理团队也决定用卫生巾作为DF公司运作直销的拳头产品，正是在这种决策下，他们决定兼并一家生产和销售卫生巾的蓝顿公司。 而蓝顿此时因为传销和资金问题正处于摇摇欲坠的状态，见DF公司居然主动花钱来接手这个烂摊子，大喜过望。兼并过程顺利得让DF公司的高层都深感不安，但这种不安很快就被新班子的好大喜功所取代。不久蓝顿传销案发，并累及DF公司和*鑫集团，最终导致以该领导人为首的DF公司治理团队全体下课。转型企业投资直销，都要经历一个阶段，其中，企业的战略性定位是企业成功的一个要素。 综合各种版本的

6、资料显示，*鑫集团转型直销的决心，是很巨大与果断的。*鑫集团传出进军直销，预计2006年前后，在这之前，*鑫集团就已经花大力气，四处寻觅直销操盘手了，在月*公司前执行副总裁入主之前，都有接近四任人选接受过*鑫集团的海选了，而且*鑫集团花了一年时间，交付2000万保证金预备扎扎实实的做足直销的预备工作。“蓝顿传销案”是整个企业的战略性转折点，无论是局外的业界人士还是当事者的东方康林治理层，都没有预料到，兼并蓝顿公司成了*鑫集团全面否定直销模式的转折点。由于兼并蓝顿，所带来的政策性风险，大于了企业的经营收益，*鑫集

7、团不仅废止了蓝顿公司并行的奖金制度，还全面推行新版的DF制度，在集团的问责下，原有的治理班子集体落马，直销被公布将按照传统方式进行。 事后，笔者听到一个圈内的朋友感叹，人家*鑫集团一年卖个月饼也上亿，哪里会觉得你直销重要？无论你直销部门能为整个集团带来多大的收益，都抵不过稳定压倒一切的公司政治。 在DF公司雏形以前，*鑫集团有一个规划，这个直销纲领盘算的销售额度是，第一年2000万，第二年3000万，第三年5000万。 但新上任的DF公司总经理来了个战略性的大转变，新的5年规划，基本推翻原有的方案，提出在销售年

8、度计划上是第一年0.7亿元，第二年1.6亿元，第三年5亿元。激进的市场拓展策略，加之政策的打压效应，导致DF公司走入战略性的败局。 “中国式”直销殇之二:经营性败局 同样的涉传，DF公司只是暂停了直销业务，而大连的一家做芽苗的企业却因此而陷入灾难的境地。 事实上，涉传只是这家企业经营性败局的导火索，更大的危机潜伏在涉传前夕的公司治理制度的变更上。 从1780计划来看，猛推白金会员的资格