企业战略管理案例--中国乐凯公司

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1、案例1中国乐凯胶片公司中国乐凯胶片公司是国内目前唯一一家在与柯达、富士、柯尼卡和爱克发等国外胶片公司抗衡的国有大型感光材料企业。在激烈的市场竞争中，高举民族感光工业旗帜的中国乐凯胶片公司内外环境非常严峻：一方面国际四大胶片公司不惜一切手段争夺中国市场；另一方面日益猖獗的走私水货也猛烈地冲击着中国市场，乐凯正处于内外交困的境地。1996年的秋天，清华大学经济管理学院徐国华教授受中国乐凯胶片公司总经理杜自春先生的邀请，前往乐凯，为企业进行咨询和诊断。杜总经理在陪同徐教授一行参观完厂区之后向他们倾吐了肺腑之言：“中国乐凯胶片公司能发展到今天的规模最重要的原因，我们做的是一条自主开发的道路，乐

2、凯有一支由1000多名各类专业技术人员组成的科技队伍，其中最精华的300多人专门集中在科研所进行科研开发，公司的领导成员几乎都是从科研所提拔上来的，我们是一个典型的以技术生产为导向的企业。但是，产品的技术开发能力过多地掩盖了管理上的缺陷。这几年，柯达、富士大规模低价占领中国市场和走私的日益猖獗，使得企业的效益滑坡。企业改革由于旧体制的影响而困难重重，譬如裁减冗员，精简机构，道理人人都懂，可一裁到自家头上，心理就承受不了，职工不愿下岗，而干部又不愿下基层。中层干部的思想不活跃，一些改革方案和措施很难推行下去。另外，我们的营销环节一直非常薄弱，销售量上不去，市场萎缩，原因很多……。现在全社

3、会都非常关注乐凯的发展，乐凯内部到底应该怎么办？现在是必须采取措施的时候了。”一、中国乐凯胶片公司概况中国乐凯胶片公司是中国感光材料行业中的骨干企业和生产基地，其前身是化学工业部第一胶片厂，1958年开始建厂，1965年投产，当时主要生产电影胶片和航空胶片。现在公司的主要产品有第三代金BR（GBR）100、GBR200、GBR400等彩色胶卷，新一代的黑白胶卷SHD100、SHD400，彩色电影胶片、彩色反转片、磁卡宽片、高档录像带、软磁盘芯片、SA---1型无水洗加工彩色相纸等。当1992年金BR100问世时，乐凯已把与柯达的差距缩短到8年，达到国际80年代末水平。目前公司拥有职工4

4、700余人，总资产107137万元。1995年，公司工业总产值、感光材料总产量、销售收入、利税分别是86975万元、1370平方米、65389万元、26475万元，分别占全行业的39.4%、32%、32.2%、31%，国内市场占有率在20%～35%之间，是全国500家最大工业之一、十六个重点化工基地之一。二、乐凯产品的市场（一）国内市场－－主要由销售公司具体运作1、彩卷市场。1986—1987年乐凯投资1000万元，在全国31个大中城市建立了彩扩服务部并成为彩卷销售的主要渠道，使彩卷的市场占有率达到24%。它的主要消费群体是低收入者、初学者、旅游者和解放军。乐凯的传统市场是在三北地区，

5、占总销量的70%～80%，而中南、华中以南的市场容量很小。1993年国内彩卷的消费量为8000万卷，乐凯为1837万卷。乐凯的出厂价为每卷8.65元，零售价为12～12.5元，而柯达的批发价为14.2元/卷，零售价21元/卷，相比之下乐凯的利润空间太小，零售商的销售积极性不高。2、磁带、磁卡市场。磁带最大的市场在农村。磁带的国内市场占有率为60%，并有上升的趋势。1995年比1994年的销售量增长31%，收入增长36%是历年没有的喜人景象。但却面临着生产能力的制约。磁卡在国内刚刚起步，市场前景很好。国内主要的竞争对手来自日本进口的磁卡定片，他们把价格压得很低，目的只有一个，扼杀乐凯磁卡

6、，而后再奇货可居地独霸中国市场。现在公司最赚钱的产品是彩卷和磁卡。总公司对销售公司考核的指标市销售量。这个指标是总公司年初根据目标利润指标、产量指标来制定的，并以每年30%的速度递增，但1995年就没有完成销售任务。销售公司内部状况：（1）人才奇缺，素质较低。（2）销售人员的待遇很低，销售人员的积极性不高。（3）奖金缺乏，无力做广告宣传。乐凯每年的广告费用只占销售收入的0.5%～1%。公关部经理对经费没有支配的权力。（4）销售任务和生产任务冲突很大。生产指标是总公司年初根据目标利润指标制定的，有些脱离市场的实际，造成各地乐凯部为完成销售量，互相压价，或跨地区销售，引起销售量上升，而销售

7、收入下滑的现象发生。（5）乐凯销售部门一年的费用是1400万元，其中200万元内部返还，但实际沉降资金1900万元，包括呆死帐和亏损，并隐含灰色收入。（6）售后服务跟不上。对待退货，不查明原因，而是尽量推出，宁可做出价格方面的牺牲。技术服务部不被重视，质量否决权很难落到实处，遇到质量问题各单位相互推脱、扯皮。（二）国际市场---进出口公司负责具体运作1、国际市场策略。乐凯公司1993年开始经营进出口业务，1995年开始自营进出口，有16个产品销