组织行为学讨论案例060509

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1、组织行为学讨论案例案例1：法国雷诺汽车集团副总裁葛恩变革日产集团----洋教头劈四板斧日产一年大变样　　1999年10月18日，法国雷诺汽车集团副总裁葛恩执掌日产集团，宣布对这家长期陷入经营危机无法自拔的企业进行重建。葛恩全权出掌日产1年后，他许诺的第一阶段的改革目标已经实现，并超额完成任务，新日产实现了增收。但对洋教头执政日本知名的大企业，日本社会反应激烈，对日产1年改革的成果褒贬不一。　　像日产这样的特大型企业集团，出现长期业绩不振甚至陷入经营危机，其原因是日产患了不能自愈的大企业病。所谓大企业病，即在大型工业企业在

2、向轻薄短小转变的过程中，暴露出一些传统企业在组织机构方面的僵化，在经济结构转变中缺乏明确的企业发展战略，在科技创新方面保守或者固步自封，行政机构臃肿，人浮于事，管理不善，效率低下，生产成本居高不下，产品升级换代缓慢，产品竞争力低等现象。在葛恩执掌前，不能说日产经营班子没有进行过改革，但在原集团框架内，其所作的种种努力，均无法突破已经官僚化的企业结构。　新官上任三把火　大刀阔斧搞改革　　葛恩一上任，做的第一件事就是大刀阔斧地进行改革。不论是日本认为的神圣的企业精神、社训，还是铁律、制度、传统，他认为应当改革的便立即改革，应

3、当废除的立即废除，应当做的立马去做。葛恩当机立断，毫不犹豫，向日产挥起了板斧。　　第一板斧砍向生产成本。第一年，要削减成本8％，三年内削减成本20％，最终目标是1万亿日元。为此，他要求所有的生产计划都要明确列出成本削减计划，经他本人批准方能实行。在他的要求之下，原来顺利通过的生产计划和各项预算，都被他驳回重订，不符合要求的不予批准。　　众所周知，在汽车生产成本中，部件和零件采购大约要占60％—70％。在日本，汽车部件的60％以上是在系列企业内部承包加工的，这是日本企业一种相互利益的内部交易，也是绝对不可打破的。葛恩不管这

4、一套，坚决对这种行为说“不”。他强令所有供货的分公司、子公司直接向他报告削减成本的提案或计划书，从5.5万份合同中严格筛选出符合标准的企业。　　对于那些专门依靠吃大企业却不肯削减成本、降低价格的公司坚决废除合同，甚至解除承包关系。葛恩这样做触怒了不少系列企业的社长，攻击这个“邪恶的洋鬼子”。但是，葛恩的计划实现了。仅仅一年时间，部件采购成本骤减了1420亿日元，销售成本降低了300亿日元，正常管理费用降低了200亿日元，三年目标1年就完成了。　　第二板斧砍向企业组织机构。日本的企业集团是一个垂直型的大金字塔，内部有一套严

5、密的组织机构，严格的办事程序，严肃的上下级服从习性，复杂的决策程序。重大事项，决策过程长而且慢，一旦决定，下级不得更改，即使错了也要错到底。葛恩严厉批评说，日产的组织僵化，已经坏死。他按自己的作风办事，一年内跑遍日产的各个工厂、各个销售点，现场办公，现场决策。现在的日产，建立了信息信箱，各级领导都要直接办理信息信箱业务，该决策的当时就决策，不必逐级请示报告，必要时可以直接找最高决策人直接研究，立即实施。46　　第三板斧砍向人事制度。葛恩实行彻底的能力主义。有一位刚刚当了3年的课长富井史郎负责市场销售业务，他按要求搞了一个

6、新的市场营销计划，被葛恩看中，一下子官升5级，提升为常务取缔役兼市场本部长。这项人事变动使日产内一片哗然，震动了整个人事部门。葛恩上任后，日产的国内销售急剧下降，1999年10月份比上年同期骤降19.2％，11月又再降8.8％。当时富井负责这项工作，葛恩指示他，要在1个月之内提出2000年度的对策方案，改善措施、预算、组织机构、人事调整等都要明确具体，切实可行。不管哪个部门，只要你认为合适，可以挑选5个人归你领导，但必须按期完成。　　第四板斧砍向下属工厂和冗员。葛恩改革日产的目标是3年内裁减过剩人员21000人（包括海外

7、企业），两年内在日本国内裁减8800人。葛恩认为，日产生产成本过高，一是生产设备过剩，二是冗员过多，三是管理不善。为此，他一个命令，关闭了东京的村山工厂，削减国内营业点10％，一下子精简、处理了258处，命令所到之时，自然是一番骚动。　　机动灵活地运转注重提拔年轻人　　当然，葛恩改革日产，并非是抡着板斧，到处大杀大砍。他提出，日产新的经营目标是生产对消费者富有魅力的高质量汽车，良好的服务和便宜的价格。日产的企业组织机构要从全球化出发，统筹协调，新日产要做到区域化、职能化、效率化，要革除垂直僵化的弊病，从新产品的研制、开发

8、、计划、生产、部品采购、销售、市场、人事管理都搞成一元化，机动灵活地运转。他提出，不要受什么年龄资历的限制，要加快本社内和第一线真正有才能的人才的交流，只要能力强，又肯为日产的发展做贡献，越是年轻越要提拔。他大力加强研究开发部门，投入比过去的日产更多的研究开发经费，把有技术懂英语的人大量调配到研究开发部门，他大力加强