人力资源咨询项目案例

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1、——***装饰工程有限公司人力资源咨询项目案例一、项目背景情况介绍***自1996年成立以来，经过了三个阶段的大发展，目前正逐步向以装饰公司为核心、集设计、市政、建筑智能化及房地产投资于一体的集团化综合服务供应商迈进，逐步形成了颇有影响力的企业品牌，拥有丰富的建筑装饰行业管理经验，建立了以万科为主的稳定的客户群体。随着中国建筑装饰市场的迅速扩大，公司的整体运行也呈现出快速发展态势，成为中国装饰行业的典范。伴随着***装饰公司的快速发展，一些人力资源管理问题逐步凸显。具体如下：1、因组织结构的调整，导致岗位职责需要重新梳理由于目前***正处于新旧组织架构过渡阶段，

2、各部门之间的协作有些不畅，需要对部门职能及各岗位职责进行重新梳理；岗位间的相对价值有待明确。2、缺乏有效的薪酬激励机制薪酬的外部竞争力有待提高，对核心人才的保留需要重点关注，薪酬的内部公平性和激励性均不够，薪酬结构过于强调保障性，容易形成平均主义，且薪酬没有与业绩完全挂钩。3、绩效考核体系缺失各部门没有实施绩效考核，奖金的发放更多的是依靠总经理的评价，且评价周期不固定，缺乏多元的指标和标准，考核方法有待改进；员工薪酬、晋升等没有与日常的工作表现结合起来。4、员工职业发展通道单一及其他员工职业生涯规划较为单一，上升通道更多地是通过行政职位调整级别，容易造成员工天花

3、板效应，员工的学习与成长动力被削弱；招聘渠道比较单一，招聘费用投入不足，多种因素给人才引进造成一定的困难。培训形式单一，培训效果一般，培训费用投入较少。***管理层充分认识到竞争的市场化与管理的规范化，鉴于目前公司存在的问题，在完成了战略咨询、业务流程再造等工作后，积极引进太和顾问，倡导人力资源变革，提高人力资源管理水平，为公司的发展提供管理支持。 二、客户存在主要问题项目组进驻***装饰公司以后，通过为期5天的调研、访谈，对公司提出相关人力资源管理进行了全面的审视。具体问题如下：1、职位体系存在问题岗位职责较为模糊，任职资格不全面，岗位价值体现不明显，基础不夯

4、实，难以支撑人力资源管理其他模块运行公司目前组织架构是合理的，体现了主导业务流程顺畅运行的要求，存在问题是各层级之间的汇报关系需适当调整，各部门之间的沟通与协作不够顺畅，未能达到制度与流程管理的井然有序状态。在***现有的职位说明书中，任职资格内容不全面，特别是对各岗位的技能要求的描述比较简单，难以支撑对筛选岗位人员的能力要求横向和纵向比较，岗位间的相对价值均不尽合理，没有突出关键岗位。一般情况下，业务部门的价值相对高于职能部门的价值；但根据***提供的相关数据显示，部分岗位间的相对价值正好相反。，即职能部门价值高于业务部门价值。2、薪酬体系存在问题A、在同行业

5、薪酬水平居于中等偏下，部分核心岗位薪酬水平竞争力不足***2009年度现金总收入与市场数据（仅供参考）进行了比较，得出项目经理与装饰设计师的薪酬位于市场较低中等偏下水平，均为接近25分位；预算员的薪酬位于市场低水平，低于10分位，薪酬水平缺乏外部竞争力B、薪酬未能对任职者在岗位、能力、业绩等方面的差异进行有说服力的体现薪酬标准没有根据员工能力、业绩的变化及时进行调整，调研表明，工作3年的预算员薪酬变化不大，削弱了其积极性C、薪酬结构不合理，缺少薪酬上升通道，薪酬缺乏动态调整机制***薪资结构划分了一定的比例，但存在一定程度的问题。主要表现为薪固定与浮动比例不尽合

6、理。市场上相关企业的员工层固定薪酬平均占70％左右，高管占60%左右；而***的固定薪酬达到85％－90％，浮动薪酬过低，无法体现公司“高业绩、高回报”的薪酬激励理念其次员工薪酬水平很少变化，没有根据员工能力、业绩的变化及时进行调整，同时员工不清楚自己的薪酬晋升空间，***员工近几年薪酬水平很少变化，而物价不断上涨，员工工资调整只能通过岗位调整一条路径。且调研表明，存在“岗变薪不变”现象。容易造成“低职高位”员工的消极情绪，同时也会助长养成“高职低位”人员的惰性，影响工作效率。3、绩效体系存在问题A、绩效考核指标缺失个别部门自己制定了相关指标进行考核，但绩效指标

7、更多从岗位职责中提取，缺少自上而下的分解原则，更没有与战略目标有效对接B、绩效考核形式缺失，考核主体不明确；绩效考核制度缺失目前公司各层级人员的考核周期没有明确规定。基本是按照工作表现和产值不定期的进行奖金发放。在实际考核过程中，考核周期的设定不能够所有部门通盘而论，而应将业务部门和管理部门区分开，从而避免打分流于形式以及“考核疲劳”C、绩效结果没有与薪酬挂钩，同时也没有应用到晋升、培训等模块工作业绩与奖金的关联度不高，对员工收入的影响较小，不能发挥激励员工不断提高业绩的重要作用三、问题解决基本思路经过调研诊断得出结论，***装饰人力资源是有一定的管理基础的。在

8、此基础上，公司领导层更加