后erp时代案例

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1、几年前中国的企业界曾流行这么一句话“中国的企业不上ERP是等死，上了ERP是找死”。纵观这些年来中国众多企业在更为开放、更加激烈的市场竞争中取得的成就，我们的企业借助ERP非但没有死，还踏上了更高一级的台阶。“上完ERP后的企业信息化之路该何去何从？”上海电气电站集团给出了自己的答案。企业背景：上海电气集团有限公司是中国规模最大、实力最强的综合性装备类制造企业之一，其核心产业版块上海电气电站集团更是一个资产总额和销售达双百亿，是发电设备制造和电站工程建设的专业集团。电站集团员工15000余人，拥有一流

2、的人才资源和一流的装备资源，以一流的现代管理和国际化运作快速融入世界经济。集团主营业务为发电成套设备和单机制造；电站工程总承包；发电设备和电站工程建设相关的服务项目。主导产品为1000MW、600MW、300MW等级火力发电和核能发电设备。主要产品为各种规格的火力发电机组、水力发电设备、风力发电设备、交直流电动机等。创新产品有1000MW级核电机组、燃气轮机组、联合循环、燃料电池。2002年以来，发电设备的生产量、销售量以及订单数量保持世界第一。关键需求：随着集团管理日渐规范化，公司内部的领导也越来越

3、重视配套的信息化建设，上电集团结合自身的特点，审慎分析了集团的现状:1、集团规模庞大，下属又设有多个子公司，而且各自的组织和管理模式差异比较大，这就无法形成一个统一的管理机制，不利于集团的统一管理，因此一体化与规范化运作已经作为一个战略问题提上了日程。2、作为发电厂和电站所需的大型电力设备的供应商，上海电气具有装备制造业的典型特征，即按订单设计和生产的离散型制造业，其业务流程最突出的特点就是按项目进行管理，如何平衡质量、成本、工期的关系，集团长期需要解决的一个重要课题。3、集团所处的电力设备制造业是资

4、金密集型行业，更是一个技术和知识密集型的行业，这些技术和知识无疑是集团最为宝贵的财富。然现阶段，这类财富没有形成一个有效的沉淀，技术经验流失比较严重。从长远看，要解决集团所有技术和管理问题，就需要上下贯穿知识管理的运用，将知识逐步沉淀下来。4、集团本身很注重信息化方面的建设，投入了大量资金和人力，建设了ERP在内的多个系统。但是ERP只是记录集团运营数据，对于业务过程中的各类审批支持不够灵活。而且ERP中的帐号只是开放给了一部分关键用户，很多的数据录入工作仍需要人工收集与汇总。，仅仅拥有ERP系统而无

5、法纵深挖掘利用，全集团实现一体化管理的美好愿景终究难以落地。解决之道：对症下药，夯实基础上海电气电站集团上下虽然对于信息化很重视，然而现有的管理体系与现代化的管理要求有一定差距：ü组织结构较为紊乱，各子公司的同职能的部门名称不统一，即使相同的部门职能也不相同，给在一体化下的知识规范带来很大的难度；ü审批流程不规范，由于部门职能的不明确，从而导致在审批流程不规范，主要表现同一流程在各部门运作过程都不相同，流程中审批人员的环节过多，不利于扁平化组织下的流程管理；ü知识体系不清晰，同一体系下的知识无法确定归

6、口的管理部门，出现人人管或没人管的现象；ü制度体系更新不足，在制度资料的收集过程中，发现某些公司发布的制度跟目前的企业运作模式有很大的差距，大部分是几年前的制度规范，甚至存在旧的制度已经废除而新的制度尚未出台的青黄不接的情况。在此基础上，上海电气集团决定引入业界知识管理专家蓝凌公司来共同进行企业的信息化建设。根据蓝凌专家组的丰富经验及细致分析，确定了第一阶段的工作方向应该是为电气电站集团总部及其下属的五家子公司进行知识管理咨询咨询+知识管理基础平台构建。l知识管理咨询在知识调研阶段，以部门为单位，采用

7、问卷调研的方式，集中调查了企业各部门的知识、制度、流程以及专家资源等资源，并在第二阶段的梳理过程中，以双方沟通一致的“系统化，规范化”的信息化思想为指导，按照企业业务流程，归纳出如下图所示的20个业务条线，对调研结果进行梳理确认；在知识规划阶段，项目组根据上电集团的业务特点、组织架构等因素，制定出了多维度地知识体系架构方案——以业务运作模式，知识内容，部门、岗位这三个维度划分，进行知识的沉淀和共享。事实证明，鉴于知识使用者的岗位、使用目的和思维习惯的不同，多维度的知识体系架构方式能够明显提高知识分类的

8、清晰度和检索效率。l知识管理基础平台构建在系统实施方面，上海电气电站集团这一阶段的项目采用了四大系统来构成基础的知识管理平台：搭建企业经验知识管理系统，完成管理过程的知识识别、沉淀、共享、协作的基本能力；建立基于数据库的集中式WEB电子邮件管理系统，并且通过WEB客户端、手机短信支持实现移动办公和交流；通过与应用系统集成，使电子邮件成为业务管理的得力助手和企业知识资产的重要来源；通过分布式文档管理系统，将散落在各个企业、部门的文档、资料、报告、单据以及外