案例1——把握ERP角色

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1、案例1——把握ERP角色案例故事韩颖（亚信公司CFO）在应亚信的力邀出任其CFO之前，曾在中国惠普公司做过10年的财务总监，在她来亚信公司上任的第一天，就落实了公司的ERP系统建设项目，并确定了公司ERP系统选型目标——OracleERP系统中的财务系统。最适合自己的选择虽然在韩颖上班的第一天就确定了选型对像，但其选型过程也有争论。争论主要集中在SAP与Oracle的产品上。韩颖认为，亚信是一个知识型的企业，没有复杂的生产和物流管理过程，但是公司需要尽快推出一套新的财务系统来支撑运作，同时建立起一套附合国际标准的规范化管理机制，以便尽快实现亚信在境外上市的目标。基于财务管理

2、方面的特殊需求，亚信最终选择了较为适合自己的Oracle财务系统。Oracle产品对韩颖最大的吸引是它的项目管理。另外Oracle本身是一家数据库厂商，因此他的产品在数据库设计方面非常灵活。Oracle数据库设计允许客户根据需求增加相应的弹性域，而另一个极为重要的原因是，Oracle财务软件已经在中国惠普得到了成功的应用，因此Oracle就成为亚信的选择。对于亚信ERP选型的最终结果，韩颖评价说：“我们选择了Oracle公司的产品，这并不代表Oracle就是最好的，而是我们选择了最适合自己的应用。”CFO的角色定位亚信启动ERP系统是4年前的事了，今天当韩颖回过头来再看走过

3、的路时，感触很深，她回忆说：“作为企业的CFO，我应该是ERP系统的最直接的使用者。然而，在系统设计过程中，我应该如何对自己的角色进行定位？是只将自己当作一个用户，还是以一个ERP设计者的身份参加进来，这对于整个系统能否顺利实施和推进将有很大的影响。”韩颖认为，Oracle公司拥有一支强大的顾问队伍，但当时这支队伍的经验主要集中在IT方面，因此他们通常的做法是与一家国际咨询公司合作，在亚信ERP项目中，Oracle的合作伙伴就是美国安达信公司。亚信在实施ERP过程中所采取的方式已经远远超出了与Oracle公司之间的沟通。在系统实施前，韩颖首先将自己对于企业的管理思路与本公司

4、的管理团队进行了交流、探讨，得到了一致认可后，才开始系统的需求设计。韩颖说:“亚信ERP的实施和应用都很成功，其原因就是我们了解自己的需要。而很多企业之所以实施ERP不成功，正是由于管理者不能讲清楚自己要什么，他们从一开始就被咨询顾问带着走，但是当一个项目完成之后，才发现顾问的想法和自己的需要并没有真正契合，因而造成了IT技术与管理思想的脱节，同时也带来IT公司与被实施企业的摩擦。”ERP产品选型能够快速确定是因为韩颖早已心中有数，而选型之后的流程梳理也基本上是由亚信自己完成的。基本的工作方式是:亚信自己提出管理思想，安达信公司则为亚信提供境外企业的管理流程参考作为补充观察

5、。在系统实施前，对于能够实现的管理功能韩颖心中已经很明了，要做的工作首先是如何说服管理部门接受流程，也就是“被梳理”；其次是如何把梳理过的流程变成系统方案，让Oracle的IT人员理解亚信的管理需要，而这部分工作则由安达信来完成。“5实际上我觉得，安达信对我们最大的帮助就是，将我们的想法变成了让Oracle的技术人员可以理解的需求分析报告，这是我们自己无法完成的。”ERP推进的“花招”亚信ERP系统的应用推进，一直是在一种波澜不惊的状态下进行的，韩颖对于一个大系统如何在企业中推广很有点儿招术。对于系统实施的方法，韩颖的看法是，做ERP系统关键在于设计要大，应该一步到位，但实

6、施必须一步步地来。亚信ERP系统实施前，公司并没有开过什么动员大会，甚至没有正式宣布“我们开工啦！”他们采取了先出效果，再不断引导员工的需求，使其自愿参与的方法。第一步只实施了财务系统，接着是工时系统、销售管理系统、人力资源系统等。当业务人员和管理人员看到财务系统提供了清晰的业绩报表时，自然会希望了解更多的内容。这时韩颖就会告诉他们：如果想了解更多的内容，我们的系统就需要更多的数据或其他资源，而这部分工作需要由您来完成，而这样的要求在系统产生效果之前是不容易得到太多自觉响应的。谈到这些韩颖很感慨，她说：“在亚信ERP系统实施前，我曾经看了很多相关材料，大部分都是失败案例。很

7、多企业在实施ERP前都要开一个动员大会，宣布‘从今天起我们要上ERP了’，然后就把各业务部门的工作分配下去。但是对于一个抽象的系统，大家在尝到甜头之前，是不愿意付出过多精力的，我觉得这些企业缺乏一种意识，就是怎样把员工引入到ERP系统中来。韩颖在总结亚信ERP系统的特点时说：“如果说亚信ERP系统的实施过程与其他企业有什么不同，那就在于系统建设过程中，梳理业务模式的过程非常顺利，没有经过任何反复;系统建设速度快，从签合同到投入使用仅用了3个月时间;给企业带来的管理效果也受到经营者的高度认可；投资很少。而所有这些不同