5W1H案例分析

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1、5W1H　　　　5W1H是管理工作中对目标计划进行分解和进行决策的思维程序。它对要解决问题的目的、对象、地点、时间、人员和方法提出一系列的询问，并寻求解决问题的答案。这六个问题是：　　（1）Why——为什么干这件事？（目的）；　　（2）What——怎么回事？（对象）；　　（3）Where——在什么地方执行？（地点）；　　（4）When——什么时间执行？什么时间完成？（时间）；　　（5）Who——由谁执行？（人员）；　　（6）How——怎样执行？采取那些有效措施？（方法）。　　以上六个问题的英文第一个字母为5个W和1个H，所以简称5W1H工作法。

2、运用这种方法分析问题时，先将这六个问题列出，得到回答后，再考虑列出一些小问题，又得到回答后，便可进行取消、合并、重排和简化工作，对问题进行综合分析研究，从而产生更新的创造性设想或决策。　　1,危机公关传播的“5W1H”法　　不管对于政府来说，还是对于企业来说,目前处于一个公关危机四伏的时代。广州“非典型性肺炎”与其说是考验政府的行政的能力，倒不如说是考验政府危机公关的能力。尤其在近期，关于一些企业信誉危机的事件更是层出不穷，美国惠氏奶粉被限令召回、雀巢食品含有不明基因、富士胶卷涉嫌走私、罗氏制药“蓄意制造谣言以促进其药品的销售”的事件、中电通信

3、CECT手机“中国狗”事件、长虹美国“遭诈骗”事件，等等。而这些企业面对危机，要么茫然不知所措，要么被动应付，乏善可陈。　　纵观以上企业危机公关的失败，更多的是其危机公关传播的失败。作为置身危机旋涡中的企业，如何将自身利益、公众利益和传媒的公信力协调一致，在最短的时间内，以最恰当的渠道传播给公众真实、客观的情况，挽回企业品牌的信誉，将企业损失降至最低，甚至化被动为主动借势造势进一步宣传和塑造企业是公关危机的原则。那么，面对突如其来的公关危机，企业该如何去公关，如何引导传播呢？笔者根据多年的经验总结了一套“5W1H”的传播研究策略。　　WHY：为

4、什么危机会出现？　　企业一旦出现危机，新闻媒体和公众不仅会问，为什么会出现危机？消费者也同样有知情权，到底是什么原因导致了危机的产生？这是一个敏感而又复杂的话题。不少企业面对危机，要么对事件本身避而不谈，要么借些理由，要么找些托词，自以为很聪明，能够蒙混过关。其实，这样做恰恰会更加促使媒体和公众对造成危机产生的原因发生兴趣。罗氏的公关危机发生后，在媒体追根究底时，中国公司总裁却迟迟不愿站出来表达企业观点，而是采取逃避的方式，始终不愿向公众说明事件的真相。如果当初由企业的最高统帅或形象代言人来接受记者采访，以此表明公司对此事的重视和解决问题的诚意

5、，可能也就没有今天的轩然大波了。　　这个时候，企业应该勇敢的站出来，尤其是企业的负责人更勇敢的站出来，把事情的原委与真相告诉给公众，以取得公众的谅解。当然，这是需要企业的负责人有足够的智慧、勇气与信心。企业要调查危机的前因后果，受害者也应该及时将危机的发生、发展及时和企业进行沟通，减少之间的不必要的误会，消除产生危机的根源。这种本着事实求是的态度来陈述事实的情况，有的时候不但不会遭受更大的危机，反而提升企业的品牌形象。　　WHO：针对谁传播？　　企业的公关危机一旦出现，对于企业来说成立“危机公关处理小组”是最关键的，这是处理公关危机的第一步。这

6、个小组的任务实际上就是“战时临时指挥小组”。它应该能够迅速而准确地把握事态的发展，并同时预估到危机的出现将会影响到谁？谁会注意到这个情况？危机会产生什么样的结果？一般来说，一旦有媒体将企业的“丑闻”曝出来，危机公关小组应该马上就要分析到，谁会因为危机的出现而不购买产品？谁会因为危机的出现而找上门来？谁会借机利用企业的危机并促使它升级恶化？等等。　　危机出现后，关注企业危机的群体无非有这么几部分：直接消费者、新闻媒体、公众、竞争对手和企业自身。危机的受害者（直接消费者）他们将关注企业怎么样来处理这个事件？企业会给他们怎样的说法？比如说“砸大奔”事

7、件里，砸奔驰的人是直接消费者，他砸奔驰不是目的，而是一种手段，他的目的则是关通过砸奔驰引起企业和社会的高度关注，迫使企业尽快处理整个事件并给他们一个满意的说法。新闻媒体既是客观事实的报道者也是社会舆论的监督者，无形之中还是公关危机的受益者，因为这些危机，他们的新闻有“料”了。为了这个“料”，他们会继续关注整个事态的全过程。这里面就涉及到企业的媒体关系如何？对媒体的敏锐度如何？媒体的报道有时可能会直接关系到危机公关的成败。因此，与媒体建立良好的关系，争取媒体客观的报道、将企业的想法传播出去是很重要的。例如，最近的富士胶片走私事件频频见诸报端，北京

8、一家著名财经类媒体更是做了连续三周的追踪报道，这与富士公司与媒体的关系淡薄不无关系。这是一种典型的媒体公关失败的案例。　　至于公众，则是企业危机影响面