项目管理与ERP实施

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1、项目管理与ERP实施主讲人陈启申2项目管理与ERP实施主讲人陈启申1项目管理2防范风险与成功条件3需求分析与目标4投资效益分析5制造业行业特点与软件选型6实施要点7业务流程重组8实施评价3项目管理与ERP实施1项目管理2防范风险与成功条件3需求分析与目标4投资效益分析5制造业行业特点与软件选型6实施要点7业务流程重组8实施评价1项目管理要点:项目管理与项目周期ERP项目管理的基本内容前期工作项目组织项目经理团队精神4项目管理项目管理—合理组织、调配和利用材料和设施、人力、资金等各种资源，—保质量、保进度、保成本（预算）和谐地完成预期的项目目标。应用—工程建设、新产品

2、开发、—软件开发、重大型产品制造—ERP项目实施5ERP项目周期项目是有时间性的—不同于日常例行工作—有开始日期和结束日期ERP项目的周期—前期阶段：培训、摸底、分析、决策—规划阶段：培训、分解、计划、组织—实施阶段：培训、数据、模拟、开发—交付阶段：培训、规程、切换、验收ERP内部集成项目跨度—正常情况：不超过18个月6决定项目跨度的因素遵守项目管理的规范流程项目定义明确实施范围管理基础工作量：—产品复杂性，物料数量—工艺路线工序数量—定单数量参照样板投入人力和人员素质实施顾问得力培训激励机制无内耗基础好有措施7项目管理的基本内容分析存在的问题，找出原

3、因与解决方案。为什么要做？确定项目的范围与目标。做到什么程度？项目组织。人力资源、职责、沟通。谁来做？工作分解：工作内容、层次、顺序。做什么？如何做？项目计划与进度控制，防范风险。何时做？如何保证?工作质量跟踪、控制、评价。做得如何？控制项目预算。花多少钱在做？工作成果、文档。做了什么？评价、审批通过。做的结果满意否？下一步工作？还要做什么？8项目管理的十项工作1定义项目内容2编制项目计划3执行项目计划4预见和处理问题5控制项目范围6沟通交流情况7控制实施风险8管理各种文档9控制实施质量10评价工作业绩摘自：GartnerTechRepublic:TenSteps

4、实施前实施后9前期阶段工作摸底—企业自身—同行或类似企业—软件公司、咨询公司分析—战略/战术需求分析—投资效益分析决策与选型—项目目标、阶段、范围、资金、进度—项目组织、人力调配—软件—实施顾问10ERP的项目组织（大中型企业）环环相扣层层尽责全心投入业务组专题组业务组项目实施小组组长组长组长项目经理领导小组企业负责人11项目组织企业负责人项目经理顾问委员会业务主管专题组长业务主管业务主管信息中心主管专题组员程序员系统员业务人员业务人员业务人员相关副总裁领导小组实施小组专题组/业务组软件公司项目负责人专业顾问12项目经理人选1熟悉企业的业务流程，有管理工作经历；2渴求学

5、习新知识，有改革创新精神，是“改革派”：3思维敏捷，条理清楚，精力充沛，富有百折不挠的精神；4有直觉的、敏锐的洞察力和预见推断能力；5善于表达，能够整理详尽清晰的项目文档；6善于与人沟通，能以理服人，能够与人合作共事：7有较强的组织和领导能力，在企业中有一定的威望：8用100%精力和时间投入项目实施。13项目经理的权限授权的目的——负起责任主要权限—级别—奖惩14中层经理的职责关心部门工作决策信息服从企业总体信息集成调配得力人员，支持项目实施保证系统贯彻应用到所在部门15目标一致、运作规范：搭配得当、人尽其长；责权明确、纪律严明：信任合作、交流通畅：领导支持、及时得力：

6、追求卓越、活力久长。创建团队精神16项目管理与ERP实施1项目管理2防范风险与成功条件3需求分析与目标4投资效益分析5制造业行业特点与软件选型6实施要点7业务流程重组8实施评价2防范风险与成功条件要点:实施ERP的风险成功率的争议成功的条件谁对ERP项目成败负责17实施ERP的风险（一）思想认识造成的风险—企业上下对ERP不理解或理解不一致—上ERP系统的目的不实事求是—选择实施ERP系统的时机不当—对变革的必要性理解不一—项目得不到企业管理高层的支持组织工作造成的风险—项目组织的成员任命不当—缺少团队精神—没有激励机制，成员辛苦工作得不到肯定—人员变动频繁，关键人物流

7、失18实施ERP的风险（二）实施方法造成的风险—企业诊断和需求分析结论错误—选型方法或步骤不对—没有明确的项目定义—没有熟练掌握软件的功能和应用，数据参数设置错误—忽视模拟运行，急于投入实际应用—忽视结合企业管理实际，得不到基层员工的支持19我国实施MRPII的某个调查：成功率仅10%1怎样才算成功？2为什么没有成功？除了弄清楚：什么是MRPII/ERP？还要弄清楚：怎样上MRPII/ERP？成功率的争议20成功实施ERP的先天条件企业有实现现代企业制度的机制有