猎头招聘-实战工作体系

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1、内部资料猎头招聘工作体系——在理想主义旗帜下集合，永远寻找比我们更强的人作者：一二三咨询我觉得，应该从企业管理的角度做招聘，因为：²招聘的价值不言而喻，招聘工作是贯穿整个企业管理，整个人力资源管理，整个业务链的系统性工程，需要多部门多层次多人员之间的持续有效的沟通与执行，招聘工作需要系统的思考。²招聘工作仅仅是企业管理、人力资源管理的冰山一角，做好招聘工作必须将招聘工深入、全面的贯穿到企业管理和人力资源管理当中去。²运用整套招聘解决方案，招聘工作也能起到宣传企业品牌、企业文化，贯彻企业战略的作用。招聘管理是一个

2、细节管理过程，系统的有计划的坚决执行以下相关细节，世界上再无难招聘之职位。没有调查就没有发言权，实事求是，因地制宜，才能持续的做好招聘工作。从整个企业管理的角度看，招聘的整个业务链如下：1、根据集团愿景、使命、战略、中长期发展规划、近期目标、项目情况等，重新梳理拟定人力资源战略、人力资源规划，明确人才战略及短中长期人力资源需求，人均产值或人均利润率是重要的参考指标。2、集团战略层层分解，明确各集团、事业部、公司、各部室的战略目标，各部门重新思考自己部门设置目的、存在的价值，能否通过合理分工、流程再造、办公自动化

3、的应用、业务模块的并入移出等减少不必要的人员支出，同时又能预见性的保证不因人员流失、业务扩展而严重影响日常业务的开展。提出各部门的人力资源规划及短中长期人才需求。投入产出比、工作负荷等是人员设置的重要参考指标。人员的内部调整是首选3、集团对自上而下、自下而上的人力资源规划及需求进行梳理，深入各部门，在整个集团层面进行调配，结合集团及各层部门的战略、价值观、人力资源战略、规划等，审批各部门的人才需求。内部资料1、人力资源全面参与以上工作，运用工具或表单为各部门工作的开展提供人力资源相关支持，进而确定部门的用人需求

4、，并在集团层面汇总职位，特别是相同职位不同工作地点的招聘，明确分工与合作，在集团层面对人力、物力、财力等方面进行整合。2、招聘人员与需求人员部门的初试、复试、终试人员进行深入交流，明确岗位设置目的、岗位职责、任职要求、关键绩效指标等信息，并与相关人员保持密切沟通，结合公司内部和外部高绩效员工的情况，建立起岗位的能力素质模型或者胜任力素质模型为佳，有了素质模型就有了评判的依据，而不仅仅靠的是感觉。建立素质模型是一个非常系统且艰巨的工作，抓住职位的核心素质及要求，是一个比较好的折中办法。3、发布招聘信息、搜集简历、

5、猎聘人才、简历筛选、电话沟通、面试安排、薪酬谈判、背景调查、入职安排、试用期跟踪、招聘效果评估与总结。结合企业战略、招聘现状及以往招聘经验，目前的工作重点在5、6两项。根据目前的岗位情况，对现有招聘人员进行分工、交流，进行以下工作，流程的精髓就在于将复杂的工作简单化。1、所有招聘人员，对集团愿景、使命、价值观、战略、发展规划、项目情况、各产品情况、行业情况、企业文化等方面进行全面深入的学习与理解，进行相关的记忆，并随时根据集团的发展更新自己的关于集团的知识储备，只有深入的了解企业、认可企业、融入企业、融入文化、

6、感恩企业才能更好的开展招聘工作，才能做到“在理想的旗帜下集合”，才能做到“永远寻找比我们更强的人”。2、重新梳理、核实现有招聘职位及紧急程度招聘人员与各用人部门负责人、相关人员，进行深入交流，确定以下事项：²人员超编或缺编情况？目前部门人员日常8小时是否正常负荷状态？是否已严重影响部门职能和公司战略的实现？²通过合理分工、充分授权、流程再造、办公自动化、业务模块移入移出等方式，能够提高多少工作效率？是否可以从公司内部其他部门抽调人选？²如有新项目，现有人员中能抽抽调人员组建新团队，并独立支撑新项目运作？²在未来

7、的1个月、3个月、6个月、12个月的人才需求情况是怎么样的？哪些是最重要最紧急的，哪些是不重要不紧急的。建议每6个月或者每3个月，提报一次未来12个月的招聘需求，滚动进行，内部资料临时性招聘需求，建议至少提前2个月进行提报，便于人力资源部提前准备招聘资源。以上问题，可以全面了解用人部门的用人需求及紧急程度，也便于人力资源部根据需求的轻重缓急进行相应安排，对于岗位的核心要求必须弄清楚。表1：序号岗位名称用人部门工作地点数量紧急程度重要程度最佳到岗时间最迟到岗时间初试人复试人终试人1　　　　　　　　　　　2　　　　

8、　　　　　　　3　　　　　　　　　　　4　　　　　　　　　　　5　　　　　　　　　　　6　　　　　　　　　　　7　　　　　　　　　　　8　　　　　　　　　　　说明：紧急程度分：紧急、一般、不紧急。重要程度分：重要、一般、不重要可以随时运用excel的筛选功能，第一时间掌握招聘职位的情况，将重要的紧急岗位重点处理，将重要的其他岗位也要提上日程。1、确认岗位自身的相关信息（能力素质模型、岗