苏果超市品类供应链战略设计方案

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1、苏果超市品类供应链战略设计方案一，连链超市品类管理概念。连锁超市中经营的品种有几万种，经营管理者按照一定的标准把这些商品划分为不同的品类，一个品类是一组明确而能够管理的货品或服务在消费者心目中是有关联的在满足他们的需要时是可以相互代替的。品类管理就是指将品类视为战略竞争单元以消费者价值为出发点提升商机并且依据消费者需求分成不同种类的品种管理[1]。品类管理的目标是零售商和供应商在共同参与管理商品品类的过程中达到提高消费者价值和经营业绩。品类管理的结果是当一个消费者站在商品琳琅满目的货架前不必为选购商

2、品无从下手而发愁，厂家和商家早已为之考虑周全而且保证令其满意并且使其对商品及商场建立起忠诚度。品类管理是ECR（即高效顾客反应）的重要策略之一，越来越多的零售连锁类企业开始重视并启用品类管理战略。品类管理的流程主要包括8个步骤，即品类定义、品类角色、品类评估、品类评分表、品类策略、品类战术、品类计划实施和品类回顾[2]。二，苏果超市实施品类供应链的背景。苏果超市是一家集批发、配送、物流、加工、零售于一体的大型连锁企业，它以物流技术为其核心竞争力，着眼于整个公司的动作效率和效益，建立了技术密集型的大型

3、物流配送中心，其物流软硬件方面的条件在僵连锁业遥遥领先。苏果物流配送中心的建立，使得各个门店尽可能降低了库存量，甚至实现了真正的“零库存”，同时也提高了超市的议价能力，成为苏果超市近几年快速扩张的重要保证。与此同时，苏果积极推进物流配送服务的社会化，有仅增加了销售、提高了市场占有率，还通过自己的配送网络，将诚信为本、服务社会的苏果理念广为传播，为规范市场竞争秩序，维护消费者利益做出了贡献。由于苏果物流配送中心是企业专属物流，在服务中心——成本控制——利润中心的转型发展中，物流配送中心依然扮演服务中心

4、的角色，为门店提供配送服务仍是其主要职责。虽然苏果对物流配送中心提出了成本核算要求，但是它还没有真正成为利润中心。随着中国连锁业的快速发展，竞争日趋激烈，苏果作为有着成熟成熟动作经验和规模经营的大型超市，在建立自身发展所需求的大型物流配送中心后，已开始考虑如何才能更加充分地利用现有的物流配送资源，实现规模经济，获取更大的社会效益。在这样的背景下，苏果实施品类供应链管理战略。（一）苏果的现有领导组织机构。（图1）（二）苏果配送中心配送流程。（图2）在苏果超市的现有配送模式中，大部分的货物是由苏果专属配

5、送中心负责。如图示模式：首先由采购部分从各个供应商采购货物，然后统一集货到配送中心，再由配送中心完成储存、加工、分拣等工作，再统一配送至各门店。但是由于苏果门店遍布全部各地，不可能在全国各地都设置配送中心，那样成本必然提高。因此，实际中苏果有相当一部分的货是由供应商完成其配送工作的，即苏果采购部门把所要采购的产品及数量送达时间传递给供应商，由供应商完成储存、加工、分拣等工作，然后直接送达苏果各门店。正因为苏果存在这样的配送模式，也为苏果高层实施品类供应链战略提出了挑战，在设计品类供应链战略的过程中，

6、不得不考虑多种因素，从而使设计的难度加大，可操作性也变得复杂。（三）苏果实施品类供应链战略的难点。1．缺乏相应的信息平台支撑，难以捕捉顾客的真实需要[3]。尽管苏果超市信息化工作已初步成形并逐步完善，但是在实际中仍然很难做到及时获取顾客的真实需求。此外，苏果日前有相当一部分商品是依靠经验和历史进货信息组织进货的，有可能使有些顾客喜欢的品牌，因为没有及时补货而出现货架上的空缺；而有些顾客有欢迎的品牌却长期占据着宝贵的货架位置，货架空间被浪费；再加上商品陈列凌乱不整，久而久之，就会使消费者购物的欲望和效

7、率降低。2．难以与众多供应商做到信息共享。苏果超市货架上摆放着多至几十万种商品，众多的商品为给品类管理工作带来了一定的难度；且苏果超市供应商众多，规模和实力参差不齐，难以实现与供应商之间的有效合作。3．品类供应链战略的实现，需要众多有专业素质的人才来实施，而在苏果现有的人员体系中，难以找到这样的人才。4．品类定义不够科学，在这方面还需要进一步研究。5．从苏果超市的组织机构中，我们看不到存在专业的品类管理部门，折射出品类管理部分的权力还不够多，未受到相关部门的足够的重视。从而使得一些品类管理决策成为形

8、式主义，无法实际落实。四，苏果超市品类供应链战略设计。（一）成立品类供应链规划项目团队。设计品类供应链战略第一步先成立品类供应链规划项目团队。团队构成中必须同时兼有品类供应链规划专家和熟知苏果运行模式的部门领导组成。由此项目团队全权负责品类供应链的规划与设计，对品类管理的八个步骤即：品类定义、品类角色、品类评估、品类评分表、品类策略、品类战术、品类计划实施和品类回顾进行详细的规划与调研。（二）在品类供应链规划项目团队的基础上成立品类管理部门。品类管理部分应直属苏果CE