供应链物流管理与库存控制培训

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1、供应链物流管理与库存控制培训培训目标·先进的物流与供应链管理运作组织结构和供应链管理结构·适应需求变化的高效物流控制体系是如何建立与运作的·如何通过物流供应链系统制定平稳生产计划·用高质的计划、控制，降低各部门成本，使物流环节最优化·现代采购方法与采购技巧·缺货风险和对库存的控制·信息化在物流供应链中的应用以及物流部门的管理·提高与完善企业相关物流管理人员的综合能力培训对象总经理、运作经理、供应链管理总监、供应链经理、物流经理、生产总监、物料主管、采购主管、采购总监、运输主管、库存控制经理、仓库经理、计划经理、物料管

2、理相关人员。课程内容一物流与供应链管理的在企业的运营核心表现·核心－－降低成本,成本包含哪些，链条是很长的·真正的组织结构表现在什么地方－－考核功能和计划功能·参考世界500强公司的架构－－全方位解析·Casestudy:美国霍尼韦尔的供应链管理架构二链条上的元素一：采购体系－－成本控制的源头·采购应做到“采”和“购”分开，屏蔽垃圾信息及垃圾供应商·采购的SWOT分析，如何分类，管理的技巧由此展开·给出成本清单，否则没有订单－－价格分析的核心是什么，成本价值的组成–材料、人工、加工制造–研发费用的分摊、管理费用分摊、

3、销售费用的分摊、财务费用的分摊–物流费–税金、利润·案例：关键在于关注要点，日本高田（KATAKA）的精细分析，可以不理解但必须尊重日本·重拳出击，冲击价格联盟，将供应商联盟的美梦破灭·寻找第三方的合作伙伴，重点撒网，全面捕捞，宁可错杀一万，但绝不放过一个·备选供应商，板凳的力量是无穷的－－交期，历史数据能说明很多问题，如何保证交期–周转率是什么：Casestudy:看看北大方正的数据魔方·库存控制第三关键点－－质量–SQE与inhouse–Casestudy:圣戈班错在哪里了·库存控制第四关键点－－采购方式–寄售库

4、存采购方式–代管库存采购方式·Casestudy:美的的代管费·信息系统在库存控制中的作用–物流字典的真正的含义是什么－－IOI探秘（instituteofinventory）–网站（EIP-enterpriseinfoportal）管理应该提上日程了，我们如何提高它的服务能量，本来就是资源，闲置就声浪费·Casestudy:看看苏州3M的EIP的应用三链条上的元素二：库存控制－－利润的杀手·库存控制第一关键点－－销售预测–三大定性预测方法–基于服务水平设置安全库存MAD值的设立·Casestudy:预测很关键，如何

5、给出逻辑（它带有一定的强制性）·库存控制第二关键点－－生产计划–生产计划–动态的生产能力计划与控制－－ATO（assemblytoorder）解释，MTO、MTS在中国不适用哪里了·仓库管理的3要素·如何使仓库物料运行顺畅，物料编码的秘籍，从RFID（无线射频扫描）谈起·Casestudy:仓库功能学习，借鉴别的公司－－菲林格尔是怎么玩得四链条上的元素三：运输－－成本风险的完全外包（“一脚踢”的本质）·外包将是我们的方向，越是危机，越是要清醒–学会改善，持续的改善，创新=拷贝+改良，如何实施·运输的风险－－Cases

6、tudy:华宇，华丽的外包背后，你应该警惕，批而不审，审而不批·外包物流应急方案的建立和应注意的事项—如何设定对运输商的指标考核（11个）–及时率–准确率–保险赔付–高峰运能的保障·责任，签字的核心意义是什么，从丸西集团的运输开始谈起·运输及时、准点率在如何得到控制，管理的切入点在哪里－—keypoint五链条上的元素四：仓库－－静态的库区与动态的货物之间的博弈·仓库应该从功能入手，我们应该打造一个什么样的仓库·仓库的库区规划，无论规模大小，如何做到事半功倍·仓库控制，应该坚持可视化原则，应为仓库时免责的，仓库是静态

7、，而里面的货物是动态的，仓库它错在·我们的档案在哪里，应设置一个供应商档案管理专员吗？–第一档次：质量　权重比例20分–第二档次：总体情况权重比例15分–生产制造　　　　　权重比例15分–技术研发　　　　权重比例15分–物流交期　　　　　权重比例15分–第三档次：合作态度权重比例10分–第四档次：采购　权重比例5分–生态权重比例5分·我们如何看待SQE和QC，他们的职能是什么，inhouse（驻厂）的本质在他们身上如何体现–Casestudy:日本三菱采购台湾巨大机械成本数据拆分–巴斯夫价格联盟美梦的成形，是谁的错六

8、供应链条上的元素五：计划和预测－－成本万恶之根源·如何缓释销售部门强势的作风，太拽了·我们的部门功能设置的方向是什么，关键中的关键，计划应该独立·流程该怎么补充，不是简单的合并那么简单，官僚作风严重，对于计划的数据，真正做到审核了吗·预测如何转变为计划，这个过程是万恶之根源，必须根除，怎么做－－过滤·计划赶不上变化，真的是赶不上吗，看看我们的预