超竞争时代下企业营销选择

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1、超竞争时代下企业营销选择——河南国光信息公司营销探讨会2010年9月第一部分：工具篇企业最为基本的活动1、营销2、创新企业有且仅有两项最基本的活动：营销和创新，营销及创新产生效益，其它都是成本。—德鲁克职场人士最为重要的投资1、BSC平衡记分卡四项战略维度之一——学习与成长，通过学习获得持续的竞争力是当代职场人士成功的不二法门。案例：TOM营销顾问集团李践先生对学习重要性的定义：每天一小时，3年——5年——8年职场人士最为重要的投资2、杜牧《阿房宫赋》：“秦人不暇自哀，而后人哀之；后人哀之而不鉴之，亦使后人复哀后人也”从反面说明

2、了，借鉴的重要意义。案例：创新允许失败，但不要在同样的地方跌倒两次，不要让企业为你同一个失误交两次学费，你就不是成功的职业经理人。今天讲述的是：市场营销基本理念、工具，是一个断裂而非递进的层次关系，也是一个基本的交流沟通。工具一：方向决定成败Dorightthingsordothingsright?whichoneismoreimportant?在营销中，是执行决定成败？还是其它？请大家记住：营销中，从来都是战略决定成败，策略精准决定成败，而非执行决定成败，方向失误的执行只能是南辕北辙。TCL网络公司沿革案例：1、TCL收购汤姆

3、逊彩电、收购阿尔卡特，导致元气大伤，照明事业部出售，李东生反思；2、微软坚守核心价值，不搞房地产，不进行所谓多元化，但却成为世界上最受人尊敬的公司。结论：很多时候扩张不是一种需要，而是一种欲望。——《哈佛商业评论》工具二：麦肯锡7S模型（商业模式）由来：二十世纪七、八年代，斯坦福大学的管理硕士托马斯·J·彼得斯（ThomasJ．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（RobertH．Waterman），访问了美国历史悠久，最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中ＩＢＭ、德州仪器、惠普、

4、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚,以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7--S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越--美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失浇的信心。硬件因素：战略制度结构软件因素：人员技能风格共享的价值观启示：软件和硬件同样重要，提高企业竞争软实力。案例：中国邮政储蓄银行（1）基础建设落后，网络优势不显（2）业务种类单一，市场培育不足（3）人员素质较低，制度建设滞后建业住宅集团胡葆森先生对建业商业模式分析。工具三：营销竞争战略1、领导者战略2、挑

5、战者战略3、跟随者战略4、利基战略（蓝海战略）1、防御战：否定之自我否定2、进攻战：从竞争对手强势中寻找弱势（最危险的地方也是最安全的地方）3、侧翼战略：傍大款战略，甘做配角4、小众市场战略：在老大老二们不愿做的市场，寻找一小块精耕细作，成为一方诸侯案例：1、波司登雪中飞；宝洁公司2、苏宁、国美3、郎酒4、洋河蓝色经典太子奶的下场工具四：营销战略界定因素（实战）1、客户：潜在客户KAABC铂金、黄金、铅、铁客户2、竞争对手：4PUPS3、团队：1）内部团队：什么样的人才可以成为CEO?看懂财务报表的营销专家就是优秀的CEO。《哈

6、佛商业评论》产品到商品的跳跃，所以尊重团队，善待团队，重视过程管理。2）外部团队：善待你的经销商：哇哈哈联销体4、销售管控：效能平衡，盈利率市场份额，反对“摊大饼”，更反对“小农意识”案例：娃哈哈联销体1、营销最后一公里2、渠道为王是娃哈哈制胜法宝，行业NO1并非徒有虚名3、渠道下沉反思：我们的营销队伍有多少经常脱离市场，处于后方而非销售前线？工具五：销售漏斗分析模型在汽车展会大客户开发等领域使用广泛而行之有效的一个工具：销售漏斗涵盖了从目标客户发现机会，直到将销售机会转变成订单的过程。一些销售机会由于客户停止采购或者选择竞争被

7、漏掉，其他的机会则被转变成订单。从销售漏斗看来，达成销售目标的充分必要条件只有两个：首先漏斗中要有足够是销售机会（销售预计），其次漏斗中的机会不断地向下流动（销售进展）。一般会划分为4个或8个阶段，以此表明销售可能性与对应销售概率关系。东风汽车销售公司MBA论文销售管理：过程管理OR结果导向1、两者矛盾否？2、顾问式销售中过程管理？3、海尔3E理论、销售日志、日清日高4、该说的要说到，该做的要做到，做到的要看到——ISO9000精髓5、程序化标准化流程化销售管理工具中国式营销中个人英雄注意OR国外成熟团队管理模式？1、可以很方便

8、地计算销售人员的定额2、可以有效地管理和督促销直人员3、在给销售人员分配“他企”时有指导作用4、可以避免人员跳槽时带走重要的用户对于处在漏斗下部（75％成功率）的潜在用户要上门交接，告诉潜在用户从今以后将由某某人负责此项工作；处在漏斗中部（50％成功率）的潜在用