农村商业银行绩效管理实践探索

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1、创新薪酬制度培育考核文化——农村商业银行绩效管理实践探索农村商业银行是一家地方性股份制商业银行，组建于2005年1月，一年多来，该行各项业务取得迅猛发展，成为区唯一一家存贷款双双超越百亿的银行，2005年末实现综合效益20515.64万元，同比增加5785.58万元。这些成绩的取得，得益于该行充满生机与活力的经营之路，得益于该行拥有一支敢闯敢拼的员工队伍，更得益于该行在改革之路上创新薪酬制度、培育考核文化，建立起的一套“分类考核、区别分配、相互挂钩”的绩效管理体系。一、分类考核，增强员工的风险意识为了推进农商行实现从“职

2、务管理”向“职责管理”的转变，切实提高服务效能，该行按照现代股份制商业银行的运行要求，在绩效考核上区分岗位，从总行行长到支行行长都建立了相应的目标考核办法；从会计主管到普通柜员、从风险管理员到客户经理，分别依据岗位性质、业务特性制定不同的业绩考核办法。同时结合经营单位的总体业绩、管理水平，该行推行“等级行”制，按等级设定不同定量指标进行计分考核，增强了机构经营活力，并在干部管理上实行正向积分管理制度、员工积分反向影响管理者经营业绩和选用升迁制度，进一步增加了员工的工作压力和风险意识，充分调动了支行、部室管理人员的事业心、

3、责任心和工作主动性。二、区别分配，体现工酬的公平合理在薪酬管理上，该行确立了3劳动、资本、管理等生产要素按贡献参与分配的原则，既坚持效率优先，又兼顾社会公平；既提倡奉献精神，又落实分配政策；既反对平均主义，又防止收入悬殊。全行既有按资本分配的股金分红取酬制度，又有按管理分配的董事、监事薪酬制度，还有按劳动业绩分配的结构工资制度，通过建立区别分配机制，进一步建立和完善了与该行经济效益和个人实际贡献相一致的、具有股份制商业银行特点的薪酬管理制度。特别是在员工结构工资制上，突出经营效益在分配机制中的核心作用，按照科学、严密的量

4、化指标考核体系，发挥工资杠杆作用，将目标分解到岗、责任落实到人，彻底打破分配中“大锅饭”现象。工资结构分为基本保障工资、岗位工资、津贴和绩效工资四部分，前三项称标准工资、按月发放，用于保障员工基础生活和社会保健需要。绩效工资依照工作岗位及员工业绩与本行经营效益挂钩，全行员工上自董事长、行长，下到一般办事员、柜员，分别按岗分成7大档次，不同档次赋予相应系数，年末依据全行经营效益和所在机构的考核得分、员工岗位考核实绩，集中进行综合分配，避免部门与个人的短期行为、局部利益，从而促进了该行各项业务健康、稳健、协调发展。三、相互挂

5、钩，促进工作的良好绩效首先是将经营单位的资源分配与经营等级相挂钩。各3经营单位按照经营业绩指标进行综合考核，按其综合得分确定相应等级，由高到低依次设置AAA、AA、A、BB、B五个等级，不同等级赋予相应等级系数，在管理费用、优惠政策、绩效考核、薪酬分配等资源上向高等级倾斜，各等级每年考核评定一次，实行动态等级管理。其次是将管理人员的薪酬分配与其条线业绩、单位等级相挂钩。各类管理人员除按分管条线业绩考核外，等级行的考评结果还与各经营单位的行长(含主持工作副行长)、副行长、行长助理、会计主管、风险管理员的业绩工资分配相挂钩，

6、即各条线考核后需乘以等级行系数再行分配。第三是将员工的绩效表现、单位经营业绩与管理人员的考核评价相挂钩。按照干部积分管理规定,根据经营单位存款总量、增量、增幅、抵质押比例、不良率、收息率等6项指标进行考核排名，从最后一名起分别积1分、2分……，依此递增，作为各支行行长的底分（副行长积分为行长的80%）；每年排名每进一名加1分、每退一名减1分，可以历年累加。对积分在38分以上的干部，岗位系数增加0.1；对积分在5分以下的干部进行诫勉谈话；对积分在3分以下的干部解聘职务。一般员工依照服务质量和业务水平，实行差错积分，积分按年

7、考核，员工积分达到24分的，依规定处以下岗培训、责令辞职、免职、解聘岗位职务等处理后，同时扣减支行行长积分2分、副职1分。实行分配与经营等级相挂钩，充分体现了管理者的职业生涯规划与绩效薪酬的有机结合，进一步促进了农村商业银行的经营活力，取得了绩效管理和业务增长的双丰收。　3