绩效计划与指标体系构建

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1、第二讲绩效计划与指标体系构建第一节绩效计划概述第二节绩效指标提取第三节指标属性描述第四节考核要素设计第五节绩效计划签订学习目标理解绩效计划的含义及内容掌握绩效指标提取和设计的方法掌握绩效指标属性描述和绩效指标词典设计的方法掌握绩效计划设计的方法第一节绩效计划概述绩效计划的含义绩效计划的内容绩效计划的逻辑绩效计划的核心理念绩效计划的含义绩效计划：是关于工作目标和工作标准的契约，是绩效双方在充分沟通的基础上，就绩效目标和绩效标准达成的一致认识，是对企业战略目标的细化和分解绩效计划=考核方案，形式上体现：绩效合约、绩效合同、目标责任书等绩效计划需要明确绩效考核的各个要素

2、绩效计划表样例（简表）绩效项目绩效指标权重计算公式绩效标准评分方法工作业绩报修与投诉及时解决率0.25三天内解决单数/总单数淡季95％，旺季90％每少1％扣1分，多1％加1分；低于80%则得0分；每发生一次升级到媒体或消协投诉扣2分常用配件及时送达率0.2常用配件四天送达种类/总需求种类*100％95%每降低1％扣1分，每增加1％，加1分；低于80%得0分乡镇服务网点的覆盖度0.1每个乡镇建立特约服务网点100%乡镇建立服务网点得10分，60%乡镇建立服务网点得0分加强网点培训力度0.1全年至少6次技术培训、2次管理类培训，培训满意度8分以上,；为每个网点培养两名

3、维修工程师120分—创造性超预期达成目标；100分—全面完成目标；60分-勉强达成目标，存在缺陷；0分-工作未进行员工非正常流失人数0.2非正常流失不包括公司主动辞退《10人流失10人得20分，多一人扣2分，少一人加2分费用预算执行偏差率0.05（实际费用-预算费用）/预算费用0偏差率介于-10%与0%的，得5分；偏差率低于-10%的，得6分；偏差率介于0%与5%的，得4分；偏差率介于5%与10%的，得3分；偏差率超过10%的，得0分工作态度跨部门协作性0.05由人力资源部组织360度评分；评分标准另附工作积极性0.05考核对象考核主体绩效指标权重考核周期绩效标准

4、评分方法考核数据来源考核结果挂钩应用绩效计划需对各种要素有机组合各要素具有多种选择绩效计划包括指标属性描述和考核要素设计两大方面绩效计划的内容考核对象考核内容考核周期考核主体考核权重高管ＫＰＩ半年、年度自评+总裁打分半年100分年度80分重点工作半年、年度自评+总裁打分工作态度年度360度评议年度20分部门经理ＫＰＩ季度、年度自评+副总裁打分季度100分年度80分重点工作季度、年度自评+副总裁打分基础职责季度相关部门扣分－３０～０分工作态度年度360度评议年度20分员工ＫＰＩ月度自评+经理打分０～20分重点工作月度自评+经理打分基础职责月度相关部门扣分１００分工作

5、态度年度自评+经理打分年度20分绩效计划的内容组合（样例）绩效计划逻辑图提取绩效指标指标属性界定考核要素设计绩效计划的核心理念事前制定绩效计划，而非事后打分自己与自己比较，结果与目标比较，而非人与人的比较指标、标准、评分方法尽量具体和量化，客观算分而非主观打分科学的绩效计划序号指标名称权重必保目标挑战目标评分标准实际绩效考核评分1及时交货率3095%98%达到必保目标为90分，达到挑战目标为100分，介于必保目标和挑战目标之间，线性加分。超出挑战目标，加倍加分，封顶110分。低于必保目标加倍扣分，低于必保目标的60%，该项不得分。2产品合格率2097%99%3成本

6、降低率101%3%4人均产值1070万80万5设备综合效率1586%88%6员工流失率1520%15%第二节绩效指标提取与设计绩效指标的分类绩效指标的来源绩效指标设计的原则硬指标（量化指标）软指标（非量化指标）1、根据指标量化程度分类你重视什么，就衡量什么，你不衡量就说明你不重视一件事情如果不能衡量，那就难以掌控重要的事情要力求量化硬指标可以从QQTC四方面进行量化车间主任绩效指标：产量、产值、交货及时率、质量合格率、事故发生次数、单位产品成本、单位产品物料消耗营销员绩效指标：销售收入、销售利润、货款回收率、销售费用率、销售计划达成率财务部会计绩效指标：报表数量、

7、报表提交及时率、报表的准确性或差错率、预算控制多数量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量快时间交货及时率、资金周转天数、招聘周期好质量产品合格率、客户满意度、设备完好率、安全事故发生次数省成本预算达成率、材料损耗率、平均维修费用硬指标评价的误区：对数据分析想当然得出错误的评价癌症发病率软指标考核又被看作是“专家考核”，是因为这种主观考核在客观上就要求考核者必须对所要考核的对象从事的工作相当内行，能够通过不完整的数据资料，在利用大量感性资料的基础上看到事物的本质，做出正确的考核。软指标评价的误区：非专业人士受经验限制给出错误评价软指标主要用于对态度、能力的考核软

8、指标考核最