CEO制胜全局三步曲

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1、CEO制胜全局三步曲管理者必须卓有成效，卓有成效是可以学会的；CEO更要追求卓越，实现卓越就要对企业实行有效的管理。通常，作为一种实践活动，管理由三个维度构成：管理客体——管什么、管理主体——谁来管和管理中介——如何管。本文面对实践，简要探讨卓越CEO的三维蓝图——取势：洞察企业系统及其成长，明道：明晰CEO的基本职责，优术：打造战略与执行体系，以帮助CEO树立系统思维、理解特定职责以及构建管理体系，从而洞察全局、联通全局和管理全局，最终领导企业成就卓越绩效，在市场竞争的大格局中成为真正的赢家，取势：企业系统及其成长不谋全局者，不足谋一域；不谋万世者，不足谋一时。CE

2、O要学会通观全局，而又创造未来。对于管理客体——企业，CEO一般从静、动两方面进行观察和认知：应用系统观透视企业，企业是一个开放式的系统；按照历史观追踪企业，企业的成长就是“取势”——由外而内地“借势”、由内而外地“夺势”。企业是什么？透过森林看树木，企业是一个完整的有目的、有边界的开放而动态的系统。由外而内，企业系统分为下列三个层次，如图1右上所示：宏观层次：PESTEL宏观层次就是宏观环境，通常被称为PESTEL，涵盖了政治、经济、社会、技术、环境和法律因素。宏观环境因素是对长期决策有影响的一般力量。中观层次：“五力模型”界定的产业结构中观层次就是产业结构，通常用

3、迈克尔•波特的“五力模型”理论框架来描述和分析产业结构和行业竞争水平，这5种力量是：买方的议价能力、供应商的议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁以及现存竞争者的竞争强度。“五力模型”是战略评估和战略制定的出发点。微观层次：基于商业模式和管理模式的企业自身微观层次是指企业系统主体部分，由投入、产出、处理过程以及内外界之间的控制和反馈等四大子系统构成。其中，“投入”来自于人、财、物、技术、信息等外部资源市场；“产出”包括提供给市场及客户的产品/服务，以及提供给其他利益相关者的各种价值；“处理过程”包括基于组织、流程和员工三个层面的运营体系和管理体系，分别是创造价值和执行

4、战略的过程；“反馈”是系统各要素之间的相互刺激与反应，包括信息、资金、物资等媒介的传递，而“控制”承担“管理体系”的功能，包括战略规划、管理控制、运营执行以及领导力和企业文化等工作。企业如何成长：取势？影响企业价值和成长的因素主要有两方面，一是看竞争环境——产业结构，它决定行业的平均赢利水平和赢利潜力，二是看相对位置——源于价值链的竞争优势。因此，企业成长“取势”之道在于，既要善于“借势”——发现并利用宏观、行业及地域的发展大势，又要敢于“夺势”——结合自身历史、地位、资源与能力等特色打造竞争优势，做到乘势而上、顺势而为，最终要在日趋激烈的产业竞争中成为赢家。5由外而

5、内，发现并利用趋势塑造产业结构要在时机上把握产业演进的基本走势和阶段性特点，做到高瞻远瞩、提前布局。成功企业总是随着产业的脉搏而行动，走在整个产业演进的前列，从而领导产业结构中的其他竞争力量。而且，百年企业一般要参与若干次产业塑造，成为历次产业变革浪潮中的弄潮儿和大赢家。由内而外，在不同成长阶段提高竞争优势企业的生命周期是指企业诞生、成长壮大、衰退、死亡或再生的过程。在不同的发展阶段，企业系统及其各个要素表现出不同的成长特征，企业面临着不同的主要矛盾和战略任务。CEO必须管理好成长的每一步，适时地重新设计或优化战略、商业模式、管理体系等企业系统要素，不断提高竞争和价值

6、创造能力。以华为公司为例，说明企业成长的大致过程。伴随着信息与通信产业突飞猛进，以及全球化和中国崛起的大势，华为利用国际、国内两个资源和市场，同时洞察产业生命周期，在企业发展的不同阶段着眼于不同的主要矛盾进行变革和创新，最终成为全球通信业的领导者。第一阶段，自1988年创业始，华为集中所有资源打造价值链的竞争优势，占领“微笑曲线”的制高点——研发和市场。第二阶段，从1998年始，华为全面建设适应全球化市场的管理平台，与美、欧、日十多家咨询公司合作，大规模引进西方管理流程，形成了一套相对完善的管理体系。第三阶段，从2003年始，华为开始大规模进军国际市场，先是迂回式，从

7、非、亚一些第三世界国家入手；再到正面竞争，进入欧、美、日主流市场；再到合作与竞争，与几大竞争对手之间基本达成了动态的战略平衡。明道：CEO的基本职责自知者明。对于自身，CEO一般要认真地思考两个问题：我是谁？我的工作是什么？CEO“明道”就是探索并发现上述两个问题的答案所在。下面，站在企业之外，简要阐明CEO的角色和职责。CEO是什么？站在企业系统之外，我们会发现CEO有一种无可替代的角色：联结者CEO，如图1左侧所示。一方面，以空间维度论，CEO是企业内部与外部的联结者。彼得•德鲁克认为：“内部指的是‘组织’，外部则包括社会、经济、技术、市场和客户