企业管理：那些不死的层级

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1、企业管理:那些不死的层级　管理的进化、组织的变革不是一两个静态的词组就能展现出来的，这背后是一种一直在行动的精神，和求变的强烈意愿。　　管理层级在管理史上经历了一种过山车般的历程。人们对待层级的情感由福特时代的极度狂爱到信息技术兴起之后的极度厌恶，呈现钟摆式的振荡。随着近二十年来各种管理创新层出不穷，人们对层级的认识终于开始回落到了基本面，发现层级可能既不是好东西，也不是坏东西。它就像技术一样，好坏取决于使用者的信念和操作。正如罗伯特·艾克尔斯、尼丁·诺瑞亚和詹姆斯·伯克利在《超越管理精髓》中写的那样，“我们将会看到真正有效的结构，可以看做是一种结构设计的过程，一种需要运

2、用强势行动的活动。管理者不应该陷入关于现代新型组织形式的言辞争议中，而应该争取主动，把它当做具有伸缩性的工具，解决问题，并且把事情做好。”　　管理的进化、组织的变革不是一两个静态的词组就能展现出来的，这背后是一种一直在行动的精神，和求变的强烈意愿。　　层级不是替罪羊　　许多学者和管理者将层级视作了变革路上最大的绊脚石，最重要的理由便是层级阻碍了创新。　　的确如此。堪称21世纪第一大公司新闻的莫过于底特律三巨头的沉沦。当人们重新审视以通用汽车为代表的美国车商为何被逼上破产绝路，不约而同地认定是腐朽的官僚机制带来了企业文化的堕落。一位通用的高管这样说到，“在通用汽车，压力并不

3、在于获取胜利的结果，而是来自于官僚制度和整个通用汽车体系的认可”。层级制度让昔日现代公司的榜样积重难返。　　但是，我们不能忽略一个事实，同一时期另一桩巨头破产案中，主角雷曼兄弟是一家相对灵活，更加鼓励个人创新和成长的公司，可是它依然没能摆脱失败的命运。　　伦敦商学院的伯金·肖教授认为，正是因为缺少了组织内部的动力，过于依赖外在动力，导致了雷曼兄弟的管理一团混乱。而提供组织内动力，正是层级制度的强项。　　看一个层级的正面案例。随着收购《华盛顿邮报》而成为全世界媒体宠儿的贝索斯，其创新精神和对行业的颠覆能力不在乔布斯之下。他带领的亚马逊从电子商务兴起之时就在引领时代，今天炙手

4、可热的云计算与大数据的主力军中，均能看到它的身影。但就是这样一家公司却是经典的层级组织架构，贝索斯大权独揽，据说其专制程度更是超过了乔布斯。　　伯金·肖认为现代管理在新千年以来遭遇了种种挑战，这并非是层级的罪过，而是你是否选对了与自己相匹配的组织架构，这样的架构包括横向沟通协作和纵向指令传达两个维度。如果你是乔布斯或者贝索斯这样的性格，无疑，专权与层级是最好的组织形式。如果你是喜欢穿着拖鞋上班的扎克伯格式的性格，无疑，网状组织更适合你。　　组织跟随战略，更要跟随管理者的内心。　　为了活着有个秩序　　在电影《义海雄风》中，汤姆·克鲁斯扮演的律师丹尼尔问小古巴·戈丁扮演的海军

5、中士卡尔，“你为什么要当海军？”卡尔说，“我就是为了活着有个秩序。”　　军队管理一直以来都被认为是现代企业管理的模版，其严密的等级秩序保证了军队运作的高效和精密。但这仅仅是客观理由。因为我们谁也无法否认的是，复杂的人性中存在“依赖”的一面，就像卡尔所说的，也许对这种大型层级组织的依赖是他的人生追求。　　哈罗德·莱维特在总结百年组织架构演变的时候，提出有一种意识形态层面的冷战一直存在，这两大流派时而彼此唾弃，时而彼此融合，它们分别是“人性流”和“系统流”。　　人性流的拥趸认为组织是为人而设计，组织要满足个人的乐趣和发展需要。系统流则认为，人要为组织而活，一切都应该严格按照事

6、先设计好的秩序成长。这两种流派的争斗从卓别林的那部《摩登时代》就已展开。　　很少有人注意到，人性流中有一个悖论，即人的天性中真的是由追求个性解放那一面主导的吗？正是因为忽略了这一点，人性流始终没有摆脱层级理论的框架，虽然有人提出“热情的团队”（Passion-DrivenTeams）的概念，但其实也不过是一种松散的层级形态。　　奥迪康是丹麦的助听器制造商，在1988年的时候由CEO拉斯·科林德主导了一场颠覆组织的计划，被称为“意面组织”(SpaghettiOrganization)。所谓“意面组织”即彻底打破原有架构，让员工根据兴趣自由结组。这次变革遵循达尔文主义，只有获

7、得客户青睐的项目才能得到资金支持。在变革进行到1996年的时候，有学者发现奥迪康的业绩大幅提升的背后并非是“意面组织“的胜利，而是科林德悄悄地把传统层级的一些要素慢慢拉了回来。这场变革中，不能说“意面组织”失败了，更不能说层级制度胜利了，用伯金·肖的话来说，是因为奥迪康把自己置于了一个中间的位置。　　通过观察奥迪康的变革，我们发现并不存在纯粹的孰优孰劣，反而是“人性流”与“系统流”之间通过博弈获取的某种动态平衡，起到了至关重要的作用。正如前文所讲，组织并非是一个静态的修辞，而是一个不断伸缩和解决实际问题的过程。　　稻盛和夫VS