科龙电器品牌战略和营销组织架构(II)

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1、B3.现有组织机构和管理体系远远落后于市场和竞争的需要SHA-4301-04711-01-02c10123456789科龙公司组织营销功能弱科龙电器现行组织结构仍以生产管理为导向而不是以市场营销为导向集团市场营销策划中心的定位和使命并没有被普遍地认识到，因而发挥的作用非常有限专业公司内部各部门之间因缺乏充分的沟通和协调，对市场反应迟缓地区分公司经理对区域市场的开拓和管理缺少足够的自主权科龙的售后服务网点数量和覆盖面都远远低于主要竞争对手仅仅“自上而下”的目标体系和追求“销售额和利润”增加了销售目标的不可实现性内部管理流程太长导致客户满意率低呆板低效的配送体系无法提

2、供销售所需要的支持现有业务人员的管理和考核体系不利于队伍营销意识的培养和对市场的开拓科龙各专业公司存在巨大的整合潜力SHA-4301-04711-01-02c经过多年的发展，科龙公司已经建立了层次分明的组织机构与强有力的领导机构各专业公司部长集团总裁副总裁等各部部长副部长各中心主任各专业公司经理与副经理专业公司各地分公司的经理专业公司各科的科长及副科长总公司各部的副科长科长及各部室科员各业公司专科员务业员科龙集团决策层企管部企业战略研究中心人力资源开发中心财务部科技发展中心市场营销策划中心财资部•••空调公司冰箱公司冷柜公司配件公司香港公司总公司管理层经营层

3、总裁副总裁副总裁助理副书记•••1SHA-4301-04711-01-02c…科龙电器现行组织结构仍以生产为导向而不是以市场为导向出发点市场营销导向目标市场顾客需求协调市场营销通过满足消费者需求来创造利润生产导向推销和促销产品生产手段通过扩大消费者需求来创造利润中心目的现在将来化科龙电器现在“…利润是生产出来的，销售只是费用…”“…搞没搞错?这么多的汇票…要累死人了…”“…目标销量和预算利润是不能变的…”“…产品组合是从销量与利润反推出来的…”Source:罗兰•贝格访谈1SHA-4301-04711-01-02c集团市场营销策划中心的定位和使命并没有被普遍地认

4、识到，因而发挥的作用很有限问题集团市场营销策划中心广告科公共关系科营销科综合管理科难以协调集团广告代理与专业公司广告代理的关系对于品牌的理解不一对于广告创意的理解不一对于产品的理解不一执行的广告对专业公司帮助有限“…时段不好，没什么用处…”“…(中心)好象对我们没什么帮助…”宏观信息和竞争对手信息对于专业公司仅起参考作用中央电视台媒体购买店中店一级城市户外展览赞助新闻公关宏观信息竞争对手信息Source:罗兰•贝格访谈2SHA-4301-04711-01-02c专业公司内部各部门之间缺乏充分的沟通和协调，对市场反应迟缓Source:罗兰•贝格访谈销售部门技术部门

5、“…往往是闭门造车，开发的产品卖不出去”“产品开发是高层决定的…”“开发成功率远不到50%…”“整个北方市场就没有合适的产品卖…”“…销售部门是没什么要什么，有什么他们不要什么…”“…(销售部)没有在商场卖，怎么能说我们的(新)产品不好卖呢?…”“…开发新产品研讨会就让几个科员来又不能拍板…”“…一定要我们设计个什么产品…但是设计出来后，市场可能已经变了…”3举例SHA-4301-04711-01-02c核心部门：承担公司的主要职能，在其他职能部门的协助下，共同实现服务顾客的目的市场营销部门在公司的核心作用没有得到有效认同科龙美的各部门相互平形的组织结构技术开发部

6、：按照零碎的市场信息开发产品生产部：以充分利用生产线效率为目标，强调大批量生产，不考虑仓储与销售销售部：为实现不切实际的销售目标急功近利经营部：根据年度销售目标与利润指标制定产品组合与销售价格销售部是核心部门，其他部门服务于销售产品开发部：按系统的顾客需求信息，开发新产品生产部：按照销售能力，制定生产计划市场推广科：与分公司密切合作，协助分公司制定可行的营销方案财务部：对生产的盈利状况进行评估；对销售部提出的销售促进方案进行可行性研究各部门缺乏共同目标和协作结果：结果：各部门具有共同的市场导向，销售增长迅速(99年预计比98年增长40%，98年比97年增

7、长150%)Source:罗兰•贝格访谈3SHA-4301-04711-01-02c地区分公司经理对区域市场的开拓和管理缺少足够的自主权Source:罗兰•贝格访谈，美的深度分析报告责任权力权责相差大，分公司经理开展业务，开拓市场十分困难经营好坏地区经理可控程度有限权责基本相当。经营好坏取决于地区经理本人能力政策透明度大，分公司经理可控空间小售后服务和广告人员接受专业公司及分公司经理双重领导，分公司经理控制力度有限各项费用结算须由专业公司总部决定，分公司经理对经销商没有影响力渠道选择模式部分由专业公司决定科龙美的负责所属地区冰箱或空调产品销售工作和售后

8、服务工作参