3E薪酬设计15步

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1、3E薪酬设计15步前提：工资分为：固定工资、短期激励（季度奖励、年奖金等），长期激励（3年以上的时间跨度、仅针对少数人），福利（企业人人都有，发放与业绩没有关系，主要是为了提高员工满意度）。　　企业在薪金改造中最重要的是要体现公平，其次才是激励。　　要提倡全面薪酬的概念：现金收入+非现金收入（培训机会多、企业文化好、生活成本降低、工作环境好等等）。　　薪酬的设计取决于企业的战略，人力资源所有的行为均来自于企业战略，企业战略决定企业的整体薪金水平是领先于市场还是落后于市场，是采取低端高于市场进人培养逐步补充高端，还是高端高于市场，

2、以便于吸引高端人才进入企业。　　什么叫3E：（ExternalEquity,InternalEquity,IndivadualEquity.）它代表了外部、内部、个体均衡。外部均衡是指：公司给予员工的薪水与该行业的市场普遍价格相比，具备合理的可比性。　　内部均衡是指：公司给予的薪水与每个岗位的相对内在价值相符合，内部均衡的定义为：甲岗位工资/甲岗位价值~乙岗位工资/乙岗位价值~N个岗位工资/岗位价值。（必须成正比）个体均衡是指：对于从事同种岗位的员工，优秀员工应该比差一些的员工得到的工资要高，公式为：员工酬劳/员工业绩=其他员工

3、酬劳/其他员工业绩。也就是管理者必须要以业绩而非以时间来决定薪酬。那些业绩佳的员工必须比只停留在最低的可接受水平的员工得到更多的薪酬。个体均衡是通过调薪来实现的。　　一般来说，工资的级别不超过24级。3000人以上的企业在18-22级左右，1000—3000人的企业在16-18级左右；500—600人的企业工资级别最好在15-16级别左右；100-200人的企业在12-13级左右；100人以内在9-10级左右。　　新酬设计15部法：　　1．选择20个左右的关键岗位；　　2．选择6—7个评估要素；（要素太多容易造成分数太接近）　　

4、3．做打分量表；　　4．成立评估小组进行岗位测评；　　5．把得出来的分数与市场价格做“回归拟合”，（R平方要大于或等于0.8，如果小于0.8那么就要返回第2步，直到数值达到要求为止）；　　6．把最小分与最大分分成若干段（也就是有了若干个工资级别）；然后做出职级图，横坐标为职务，竖坐标为级别；　　7．计算出各级工资的中点值，中点值=落在该级内岗位的实际工资的平均值、落在该级内岗位的市场价格的平均值；　　计算方法：岗位工资相加/岗位人数=每级中点；　　8．得出的结果肯定是锯齿状的，要做光滑化处理；方法是：在Excel中设计处理（简略

5、）　　9．调整级差；公式为：本级的终点-下级的终点/下级的终点=？%，就是级差。　　10．领先滞后调整：市场的薪金水平正常是按照7%递增的，如果企业战略需要，就可以提前量设计；　　11．设计级幅度；公式为：（本级最大值-本级最小值）/本级最小值，也就是本级内（大-小）/小。高端的人才要留住，所以级幅就大一些，低端的就小一些；对于不可替代的岗位，如专业技术人员，可以允许使用2-3个级别，对中层管理人员可以采取岗位职务不变，但是加薪水做法（也就是可以把管理人员分成1、2、3、4级经理等办法，技术人员也可以分为1、2、3级别）；一般高

6、级幅度在45%--60%，中层岗位幅度在35%--45%，低端岗位在25%——35%；　　12．求出各级别的最大、最小值（步骤忽略）　　13．求重叠度；如果没有重叠度的话，就造成低一级的干的再好也不如上一级干的不好的，重叠度应该在5%--50%之间。公式为：（X大-Y小）/（Y大-Y小）=？%，这个数应该小于%）%。公司到底需要定多少级别的工资要到这个时间才可以知道。　　14．确定固定工资的变动比例　　15．对于其他岗位做岗位测评并纳入相应工资级别，采取比较因素法将其他岗位纳入相应岗位中；调薪与奖金办法：　　1．调薪；要将调薪做

7、的规范必须先核算企业的工资总额（和次年的工资预算），A，预算=各岗位人数*月薪*12月；这里要取得CR值，CR值=（每个人固定工资之和）/（每个人所在级别的中点值之和）；得出的数值代表工资低于此数值，如果每人均涨10%的话，那么CR的值就是：CR+（CR*10%），CR值的波动范围应该在0.8（低）—1.2（高）之间。调整工资就是调整CR值，用语应该是：明年将CR值调高？%。　　2．企业业绩增长与工资总额增长没有必然的联担碌腃R值-旧的CR值-1=？%，（？%就意味着全年的调薪指数）；　　3．个人怎么调整工资；根据业绩，优秀的

8、在15%---18%之间，良好的在8%---10%之间，一般的在4%--6%之间。其他免谈。个人CR=个人工资/岗位中点值（重要）调级系数？%=原CR值/实际CR值。工资调整：（中点值/旧CR值）/新CR值=新工资；　　4．部门CR值：CR=（固定工资*人数）/