资源、能力和核心竞争力

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1、第四章内部环境：资源、能力和核心竞争力内部环境分析的重要性RBV（Resource-BasedView）识辨核心竞争力小结1内部环境分析的重要性40年来战略分析的框架（SWOT分析）20世纪80年代初，一种内部分析与诊断的模式如何更有效识辨机会/威胁/优势/劣势（波特的5力模型与价值链模型分析）决定企业盈利能力的两个要素，企业基于资源与能力的竞争越来越重要全球经济一体化，信息技术进步，新的商业模式加速思维模式转变2内部环境分析的重要性（续）战略家面对企业内部分析的关键问题：如何整合资源、能力和核心能力为顾客创造价值环境变化，原有核心竞争力是否已失效是否存在替代的核心能力企业的核心竞争力是否易于

2、被模仿3内部环境分析的重要性环境中出现的机会/威胁不一定就是企业的机会/威胁决策的困难环境因素的不确定性（宏观环境，行业环境，竞争者行为，顾客偏好）各因素间因果关系的复杂性内部冲突4基于资源的观点(RBV)+有形资产无形资产潜在能力核心能力(核心竞争力）竞争优势+TangibleAssetsIntangibleAssetsCapabilitiesCompetenciesCompetitiveAdvantages5资源资源的概念——指企业投资用于向顾客提供有价值的商品与服务的生产要素,包括有价值的有形资产和有价值的无形资产6有价值的有形资产实物资产有工艺价值的厂房与设备在黄金地段的房地产世界范围

3、的分销设施自然资源矿床现金人力资源有经验，有工作能力的技术工人在关键领域有专长的专业人士已被激励的员工士气管理上的技巧长期积累的行业经营经验组织资产有保证的质量控制系统有专利保障的工艺技术关键产品专利产权有一群忠诚的顾客优良的资产负债表和审计能力内部信息总网络，与供应商，关键客户的内联网CAD与生产系统通过互联网的业务信息系统7有价值的无形资产技术创新能力声誉著名的品牌良好的声誉员工的知识及创造能力员工的高度忠诚，工作氛围，企业文化跨国经营公司对各国政府的了解各管理部门管理人员间的良好工作关系能够被记忆下来的广告政府的支持领导者沟通与鼓舞的技巧例：8潜在能力（Capabilities)RBV定

4、义能力为：企业为实现期望目标，有效集合个别资源的知识与技能。能力开发——通过有形资源和无形资源复杂的相互作用，不断融合而形成新的能力。能力组合——以独特的能力组合来建立具有战略价值并导致竞争优势的核心能力（核心竞争力）组合9例：日本汽车制造业早期挑战GM的领导地位GM曾经是全世界在汽车生产上具有最好、最大的生产工厂.最强的品牌、最大的市场份额、最大的生产能力和最强大的销售网络的汽车制造公司。70年代，日本汽车制造业虽然资产远少于GM，但冲击GM的市场地位，挑战GM的领导地位,求得生存发展空间，其成功的法宝归纳起来是三点：不断降低成本不断提高质量缩短产品开发周期即：资产与其能力相结合，形成上述三

5、点核心竞争力，在竞争中形成竞争优势。10执行能力（Competence)执行能力在学术上称为核心能力（corecompetence)和核心竞争力（或特有能力/特有竞争力）核心能力——“一项核心能力是指公司相对于公司的其它内部活动做得好的某种东西”（汤姆森）核心竞争力——“公司相对其竞争对手做得好的某种东西（汤姆森）11关于竞争优势的观点企业在吸引顾客、抵御各个竞争力量上相对于竞争对手拥有优势，该企业就具有竞争优势。当公司的表现超出该行业的平均盈利水平时，说明它获得了竞争优势。——戴维·贝赞可（公司战略经济学）如果一个公司比竞争的公司能获得更高的利润率，它就获得了竞争优势。——公司战略经济学12

6、建立竞争优势一般需要3~4个核心能力组合（MckinstyRule）例：麦当劳资产店内运作市场销售全球连锁13关心核心能力（核心竞争力）的观点基于知识和能力的核心能力观点基于资源的核心能力观点基于运行与制度的活动系统观点……14识辨核心竞争力RBV的中心问题是“企业做什么”是企业成功的基础。于是，用RBV评估企业资源与竞争能力，一个重要的内容就是发现核心竞争力。（核心能力）战略性竞争平均回报率以上竞争优势通过核心竞争力实现识辨核心竞争力持续竞争优势的判据稀有的有价值的难以被模仿不可替代价值链分析核心能力建立竞争优势所需的整体执行能力潜在能力知识与技能资源有形无形外包15外部环境分析持续竞争优势

7、内部环境分析企业可选择的机会企业能做什么？16识辩S/W/O/T目的--真正的弄清楚公司的机会/威胁/优势/劣势--RBV潜在资源强势与竞争能力公司面临的潜在机会潜在资源弱势与竞争缺陷危及公司利益的外部威胁机会——指能帮助企业获得竞争优势的外部环境因素（Hitt）威胁——指妨碍企业获得竞争优势的外部环境因素（Hitt）17VRIO框架（VRIOframework）模型目的——用4个问题提问来判断企