新员工心理契约管理模式

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1、心理茶园ENTERPRISECIVILIZATION新员工心理契约管理模式完成角色转换，既需要过程，也需要科学路径赵晓飞如何使一个新员工在短时间内快“企业人”转变的决定因素就是对其工差距和实施差距共同导致了员工实际感速进入角色、融入企业，从“局外人”作满意的评估（见图）。受与预期偏离，直接影响员工的满意水转变成为“企业人”，成为企业人力资源管理的核心内容之一。由于环境不确定性、信息不完全性，员工与企业之间不仅存在着经济契约，更重要的还存在着心理契约。心理契约是指雇佣双方基于各种承诺在雇佣关系中彼此应付出什么、同时

2、得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是雇佣双方内隐的不成文的互相责任。Robinson&Rousseau（1994）认由图可知，企业对员工预期的认知平。其中差距1最为重要，如果企业没有为，心理契约不但具有期望的性质，也决定企业将要制订的各项规章制度；而全面了解包括员工心理契约在内的预期具有对义务的承诺与互惠，它是存在于规章制度的具体实施将直接影响员工的因素，差距1就会存在，而且一定会造成员工与企业之间的隐性契约，契约的主实际感受。如果实际感受水平接近或超员工对企业的不满意状态，进而影响员体是员工在企业中的心

3、理状态，而用于过期望值，员工则表现为满意，反之就工心理契约的形成与稳定。衡量员工在企业中心理状态的三个基本不满意。实践表明，员工的流失大多数发生概念是工作满意度、工作参与和组织承员工满意度模型显示出三个差距的于刚进入企业1～5年的新员工群体，而诺，而以工作满意度最为基本和重要。存在。差距1称之为“认知差距”；差新员工的流失危机主要原因之一是组织员工对工作的满意度越低，融入企业距2称之为“制度差距”；差距3称之为管理者对心理契约的忽视和破坏。的可能性就越小。因此，影响新员工向“实施差距”。显然，认知差距、制度Rou

4、sseau在1994年提出了个人对组企业文明·2008年09期67ENTERPRISECIVILIZATION心理茶园织心理契约之建构流程，从中可以看性，有利于应聘者对自己将来的职业生等问题。HerminiaIbarra提出一个分出，影响个心理契约的关键是心理契约涯发展作出正确评估。三步走的方法：观察角色模式；尝试不发展的每个阶段是否存在有效沟通。三是招聘过程中人力资源部门和用同的行为方式；评估尝试的结果。尽快Dunahee和Wangler的研究也表明，员工人部门通力合作，有利于形成恰当的心帮助新员工完成角色转换

5、。通过以上步心理契约的产生和维持主要受三个因素理契约，增强招聘效果。用人部门直接骤，良好的心理契约将会在组织和员工的影响:雇佣前的谈判沟通；工作过程中参与招聘全过程，会使应聘人员的素质之间得到发展。对心理契约的再沟通；契约的公平性。和所应征职位更加匹配，并且会增加承工作适应阶段：巩固心理契约。而沟通的有效性与企业的人力资源管理诺实现的分量以及企业留给应聘者的整新员工的心理契约要得到巩固必须思想有很大的联系。为此，要使企业新体统一的感觉。满足一个前提条件，即招聘人员的承诺或员工尽快融入企业，成为“企业人”，四是在招

6、聘过程中认真把关，在人暗示必须得到切实履行。当新员工发现他笔者认为可以建立与实施基于有效沟员选择上要兼顾能力和价值观念，将应们被一些根本没有意识到的、招聘人员曾通、员工不同发展阶段和考核公平性的聘者的价值观念与企业文化是否相融作做过的承诺、而且实际工作中又出现与新“1+5+1”模式心理契约管理策略。为录用决策的依据之一。员工预期不一致的情况时，新员工可能会五是企业对应聘者经过面试、一系感到他与组织之间的心理契约基础已经被一种思想：以人为本列测评后，在作出录取决定之前，可以破坏，因此他们会做出对等的消极反应：让应聘

7、者对企业进行实地考察。如：对或怠工或离职。为了衔接好招聘人员与新“以人为本”管理思想要求企业尊企业整个工作流程进行参观，或者让应聘员工直接上级管理者之间的信息交流，组重员工，强调员工的主体性，实现人尽其者到实际的工作条件和活动中接受短期测织必须建立一个专门负责与新员工保持经能，人尽其用，增强员工努力工作的热情验等，并可以对自己关心的问题(如薪酬常接触并指导新员工的所谓中间层员工。与信念，激发企业与员工共同信守“契福利、培训、职业发展等)向工作人员询这些中间层员工应该是招聘组成员并全程约”所默示的各自对应的“承诺”

8、。企业问，从而对企业和职位的情况进行进一步参加了招聘过程的人员，因为只有他们才忽略责任，把员工当作企业获得利润的工的了解，降低自己不切实际的期望，从而了解新员工与组织之间的心理契约。可采具，不仅违背员工的心理契约，更是对更有利于员工形成恰当的心理契约。用如下两种方法：（1）解释薪酬政策。“以人为本”管理思想的践踏，这就要求接待阶段：强化心理契约。让新员工清楚企业的薪酬制度