HR要“强而低调”

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1、HR要“强而低调”——访帝斯曼中国人力资源副总裁JohnMeijs　　“强”意味着放大能量，“低调”则表现为收敛自我。在“强”和“低调”中间，JohnMeijs如何锁定自己的职业角色？　　一面是老板，一面是员工，当双方利益发生博弈，HR应该站在哪边？一面是强势的业务经理，一面是寸步不让的员工，面对双方不同的需求，HR该如何“调停”？对于这个问题，拥有32年人力资源从业经验的JohnMeijs，给自己的答案是“强而低调”。　　“之所以这样说，是因为我看到了目前中国的HR是怎么工作的，也促使我自己来总结一些以往的经验。”2008年1月，JohnMeijs被任命为帝斯

2、曼中国人力资源副总裁。在与中国人力资源管理者接触的一年多的时间里，JohnMeijs发现，有些公司的人力资源管理者在工作时更多地是以提供服务为导向。“他们只是在机械地完成上司派给他们的工作，这使得他们缺乏关系积累与维护能力，以及引领变革的能力。”　　JohnMeijs所说的“强硬”是指，强而有力，且要独立，是HR自身累积的丰富的专业知识和判断力来影响他人的能力。另一方面，JohnMeijs认为同等重要的，就是“HR要非常小心，不要超出业务部门的需求范围，替业务做决定。”　　既要确保自己在老板和业务经理面前的HR专业权威形象，拥有勇于说“不”的独立人格，又要保持“

3、低调”，禁越雷池，这个尺寸如何拿捏得准？　　《首席人才官》：你观察到了什么具体的状况，让你觉得HR要表现得“强而低调”？　　JohnMeijs：“强而低调”也同样是我这么多年来一直坚持的信条。帝斯曼在中国有十几家独资公司和合资公司，在每个公司我们都有HR部门。我看到更多的就是，他们做得非常好，每个人都负责任地执行自己的责任，比如招聘、培训等工作都做得非常好。但这只是一般性的工作，当我需要他们在一些事情上做出决定，比如在组织结构的调整(缩小或扩大)上，在需要他们与其他业务单元的HR之间协调工作时，他们的能力仍有待提高。我看到，他们更多地是在执行某个流程，而不能面对

4、业务经理说“这个决定是错误的”。我希望在这个过程中，更多的HR能够站出来。　　《首席人才官》：你认为在中国有些HR不够强势，是什么原因使然？　　JohnMeijs：我认为应该有3点：首先，在中国文化的影响下，很多人不愿意表达自己的想法，尤其在很多人面前。其次，是中国人比较注重等级观念，在比自己职位高的人面前，往往会表现低调，因为他们相信，少说话或者保持低调，可以降低自己因为说错话被上司抓到把柄的几率。第三，在中国企业里，HR做行政支持性工作的传统角色，也是十分重要的原因。　　《首席人才官》：你对“强而有力”和“低调”的理解是什么？　　JohnMeijs：除了我刚

5、才提到的，另外一点就是，HR要有勇气去挑战，在面对各种冲突和挑战时要勇敢。比如，他在面对10个业务经理时，是否能够非常快地把他的想法说出来，作出决定，是否能够通过分享他的专业看法，挑战欠妥的决定。他还应该把他的想法主动提出来放到桌面上去探讨，而不是因为面对10个经理，或者职位比自己高的上司，就没有勇气去表达和申辩。所以，我理解的“强而有力”包括专业素养、独立思考能力和勇气。　　对于“低调”，我的理解是HR不要超出业务部门的需求范围。在与业务经理沟通时，作为一个专业的HR，如果超越了界限，去做业务经理的事情的话，就会非常危险。此外，HR部门所要做的就是加强直线经理

6、在人力资源管理上的能力和价值，要将直线经理人培养成为优秀的人力资源管理者。比如在组织结构有变化尤其在缩小的过程中，会涉及到裁员问题，这个时候HR和业务经理是两种不同角色，HR要向业务经理确认是否一定要削减员工，并帮助他进行分析，比如说如果现在削减，当面对业务未来很有可能发展壮大时，还需招大量人才进来，建议他暂时延缓一下裁员计划。当然最终决定还是由业务部门经理来做的，而不是由HR来做。因此，HR是个强有力的合作伙伴，HR有义务和责任告诉业务经理这样的组织调整会产生什么影响。　　《首席人才官》：“强而有力”与“保持低调”，二者不矛盾吗？　　JohnMeijs：其实，

7、我说的低调是这样的，一方面要保证我们提供的服务是专业的，质量要高，另一方面就是为别人着想，而不是替别人做决定。比如在参与公司战略讨论的过程中，HR要提供一些专业的想法和意见，要知道自己的角色是什么。　　在每个公司里都有各种不同的职能部门，都有自己的决策定位，有自己需要去做的事情，HR部门与其他部门的不同在于，HR需要更多地使自己的跨部门合作具有有效性，通过帮助其他部门来促进公司的业务增长。因此，HR要更加了解每个岗位在做什么，每个人在做什么。对每一个角色都做到了解后，才能真正的帮到他们。　　《首席人才官》：西方国家的HR是怎样定位自己在老板和员工间角色的？　　J

8、ohnMeijs：我确实