冠军之路--问题背后的问题

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1、冠军之路问题背后的问题——组织结构变革设计序言“冠军之路”——是以打造一支冠军车队所实施的基本策略方案车队现状：车队短板效应、赛车可靠性不高、资源浪费和消耗严重、管理体系难以实施、执行效率下降、队员离队人员增加等等诸多问题的时候。解决思路是什么呢？惯性思维会认为：是制度不完善、队员素质问题、考评问题、或者是激励措施问题，进而认为是战略不清、执行力不够、或者是车队文化需要重塑等。于是乎，采取的策略是执行力培训、文化重塑、战略转型、管理体系改革、激励改革等等，甚至会解聘和更换队员。其实策略是可以的，但是效果是短

2、暂的，甚至解聘和更换队员都无法彻底解决问题。那么，究竟是什么困扰着车队的发展？我们需要找到问题背后的问题。 一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源 当车队出现病症现状时，最根本的问题是组织结构不再适合车队的发展。在传统的管理观念中，存在必有合理的地方，大学协会组织结构模型供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制等。所以在组织结构设计初期，通过参考资料会自觉或不自觉的采取公认的组织结构形式。尤其看到协会或车队也在采用类似的组织结构时，会更加安心。 理论证明了不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。组织结构的本

3、质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的工具。因此，战略、时期、环境匹配的组织结构。 战略因素:像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊有强健的四肢才能把优势发挥出来。时期因素：不同阶段，随着组织规模、人员素质的改变，相应变革匹配组织发展。在创业阶段，车队需要快速集约优势资源来保证赛车的下线，组织结构简约；否则就会带来流程割裂、效率低下。当车队发展壮大时，仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，而且缺乏相

4、应的能力，后期发展就会受影响。环境因素：车队面临的环境决定了组织结构的特征。就像沙漠的干旱和风沙决定了骆驼需要高高的驼峰储存水分和养料，海水的高阻力决定了鱼儿的流线型身躯。 如果把车队视作人体，组织结构就像是骨架，当骨架产生扭曲变形的时候，人体必然会产生病痛，甚至会使某些部位无法正常运作。因此，当出现问题时，一定不能忘记思考问题背后的问题——组织结构是否已经不适合企业。 二、问题的表现——当组织结构不再适合车队 当组织结构不再适合车队的时候，会有很多表现，例如：成绩下降、资金周转不灵、思想僵化、新的制度很难

5、推行、决策迟缓、指挥不灵、职责重叠、组与组之间的冲突增多等等。一般来说，组织结构不再适合车队的病症有以下几种，当出现这些病症的时候，就说明组织结构需要进行变革了。1．整天忙于开会和协调，但问题却越来越多 车队发展到今天有一定的规模，平时会发现以往的管理手段似乎失灵了，原来非常出色的队员似乎也变的效率低下。每天都有大批的队员排队等待请示问题，整天忙于开会和协调，但问题却越来越多，四处冒火。而依靠车队管理者丰富的经验和高超的解决问题的能力，或许车队暂时还不会出现大的问题，但当车队的正常运转都要依赖领导的推动时，

6、其实就是处于一种非常危险的状态。长此以往，不仅管理者会越来越累，也总会有未能及时解决的问题积累下来，一个个未能得到有效解决的问题就会逐渐侵蚀车队成功的基石，逐步抵消车队的竞争优势，把车队拖向失败的深渊。 为什么会这样呢？是队员的执行力出现了问题吗，还是员工的能力已经不足以支撑车队发展？ 其实，真正的问题在于组织结构已经不适应组织的发展。 1）职能界定不清 职能界定不清有两方面的原因：一方面是伴随着车队的发展，新增的职责没有清晰界定归属，因此会造成有些事多头管理，有些事大家都不愿意管。多头管理会使基层队员无所

7、适从，遇到事情要逐个请示一遍，当不同的管理者给出的要求和方法不一致的时候。队员要么就是等待管理者统一意见，要么就是继续向上反映等待更高级管理者的决断。统一意见或者向上反映都会降低车队运行的效率，而且往往会增加很多不必要的会议。大家都不管的职责往往是工作难度大、不容易做出成果的工作，为了推动这些职责的落实，也往往会需要领导者进行大量的协调工作。 另一方面是各项职责过粗，没有根据车队发展需要进行细分或深化，造成部门职责与车队发展不匹配。由于职责不落实，很多日常的管理工作没有形成具体的、可操作的流程，反而成为了领

8、导者需要处理的例外工作。 2）授权不足 授权不足是指部门和岗位的责权利不匹配，各组拥有了职责却没有相应的权力，因此需要请示的事情反而更多了。授权不足一种可能是因为没有赋予组长相应权力；另一种可能是由于队长或经理的工作习惯、工作作风还没有完全转变，所以虽然在书面上进行了授权，但在实际运行中仍然需要大量的请示和汇报。 3）缺少横向沟通协调的机制 在组织结构设计时，车队普遍重视的是垂直的职责分工设计，而往往忽略部门之间