建设战略导向的整合绩效管理体系

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1、建设战略导向的整合绩效管理体系潘青松Tel：13811332285Mail：panqingsong123@yahoo.com.cn讲师介绍潘青松，男，32岁，工商管理硕士，北京九略企业管理咨询有限公司合伙人、高级咨询顾问。成功案例：青岛啤酒华南营销有限公司营销模式设计、流程优化、人力资源管理咨询项目；丽江东大房地产开发有限公司组织设计、流程优化、人力资源管理咨询项目；山东新汶矿业集团孙村煤矿管理模式提炼项目；山西宏源煤业集团组织设计、流程优化、人力资源管理咨询项目；乡宁县煤焦实业有限公司组织设计、流程优化、制度建设、

2、人力资源管理咨询项目；北京琪尔康生物技术有限公司营销模式设计咨询项目；秦皇岛戴卡兴龙轮毂有限公司人力资源管理咨询项目；山西宏源煤业集团绩效管理体系优化咨询项目；中国烟草集团常德烟草机械有限责任公司人力资源管理、项目管理咨询项目呼伦贝尔炎黄世纪投资置业有限公司组织、人力资源、流程管理咨询项目。2导读一、绩效管理中的误区二、绩效与绩效管理三、绩效管理指标设计的六大方法四、整合绩效管理体系3中国企业普遍存在的绩效管理中的误区：绩效考核过程中缺少员工的参与，仅仅是直接上级对下属员工进行评分，没有考核沟通，使得绩效管理单纯成为

3、绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥中国企业普遍存在的绩效管理误区过于追求指标的量化，轻视定性指标的作用，否认主观因素在绩效评价中的积极作用绩效考核指标选择不当。考核指标过于繁琐，导致绩效考核难以执行；指标标准的确定没有可靠的依据与信息来源，管理者凭感觉与印象评分，考核结果缺乏客观依据绩效管理体系的设计没有依据企业的生命周期及产业特点来选择合适的绩效考核体系与方法对推行绩效管理的效果抱有不切实际的幻想。绩效管理只是企业管理一个方面，它不能代替其它管理；绩效管理需要与其它管理配合使用才能取得良好效果绩

4、效考核系统没有与人力资源系统中的其他业务板块协同发挥作用。比如薪酬、培训、晋升、调岗等。绩效管理被认为仅仅是人力资源部门的工作，没有成为各级管理者应有的责任，各级管理者对绩效管理工作消极而被动，往往将绩效管理看作是一种工作的额外负担企业绩效管理与企业战略实施相脱节。战略目标没有通过绩效管理体系层层分解到所有员工，绩效管理没有成为企业战略目标落地的工具4导读一、绩效管理中的误区二、绩效与绩效管理三、绩效管理指标设计的六大方法四、整合绩效管理体系5一、绩效的含义1绩效的概念：绩效：绩效（Performance），也称为业

5、绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。绩效管理：通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制和掌握的过程绩效管理体系：是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划6绩效考核与绩效管理（狭义）二绩效考核与绩效管理的含义绩效管理是指通过以人为中心的绩效考评与绩效管理循环体系，激发人的内在潜能，驱动组织成员创造高绩效，并不断发现企业经营管理问题，提出解决方案的管理程

6、序与方法之总和。绩效考核是指通过科学的程序、方法和制度，对组织或员工的绩效行为或绩效结果进行客观的评价与衡量。7目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。（绩效指标与标准确定）辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（绩效承诺与沟通书）绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（绩效打分、定

7、级）经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营检讨会）激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）绩效管理的关键点8绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管三、绩效管理的责任承担91）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻

8、求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）四、员工为什么需要绩效管理10五、绩效管理是企业各级管理者的共同责任管理者的责任管理者的能力行为保证员工有任务去做。按要求的标准去做。在规定的时间内完成。使工作趋于熟练化。分析任务的要求和员工的