绩效管理--二级人资课程修订

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1、2012年04月08日第四章绩效管理企业人力资源管理师(二级)(案例—罗云与老马)为什么要对绩效进行管理与评价？罗云在航空食品公司担任地区经理近一年。她是MBA，在本公司总部干过4年多职能性管理工作。目前分管10家供应站，每站有一位主任，负责向一定范围的客户销售和服务。该公司不仅为航空公司服务，也向成批订购盒装餐的单位提供服务。该公司雇请所有厨房工作人员，采购全部原料，按客户要求烹制食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算，监控指定客户的销售服务员等工作。罗云上任的第一年，主要是巡视各供

2、应站，了解业务，熟悉各站的工作人员。获得不少信息，信心大增。罗云手下的10个主任中，资历最老的是老马。老马只念过1年大专，从厨房代班长干起，3年后当上这个主任。老马很善于和重视他人的人，包括部下搞好关系。他的客户都是铁杆，3年来没有1个转向竞争对手那里去订货的，他招来的部下，经过他的指点培养，好几位被提升，当上了其他地区的经理。不过，老马不良的饮食习惯严重影响了健康，身体过胖，心血管加胆囊结石，这1年请了3个月假.医生早有警告，他置若罔闻。老马太爱表现自己，做了一点小事，也要向罗云表功。他打给罗云的

3、电话超过其他9主任的电话总数。罗云还没遇到过这种人。由于业务扩展，需要给罗云添一名副手。老马公开说过，自己资格最老，地区副经理非他莫属。但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。两个人的管理风格太悬殊；而且老马的行为一定会惹怒地区和公司的工作人员。年终绩效评估到了。总体而言，老马这一年干得不错。评估表是10级制：最优10；良好7-9；合格5-6；较差3-4；最差1-2。罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该提了；太低了，老马肯定会发火，会吵闹对己不公平。老马自我感觉良好，认为与别的主任比，他是鹤

4、立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也喜欢跟手下人打成一片。他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。老马跟罗云谈过几次后，就知道罗云讨厌他事无巨细打电话表功，有时1天2-3次。不过，老马还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗云对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但也认为罗云跟自己比，实际经验少多了，只是学了点理论，到基层干，未必能玩得动。他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得副经理非他莫属，而这只是他实现抱负过程中的一个台阶而已。罗云考虑再三，决定给老马打6分（合格）。

5、她认为这是有足够理由的：他不注意卫生，病假3个月。罗云知道这个分数远远低于老马的期望，但她要用充分的理由来支持自己的评分。然后她开始给老马的各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向老马传达所给的考评结果。问题：罗云对老马的绩效管理与绩效考评是否合理？为什么？如果你是罗云你会如何做？如果你是老马听了罗云的打分结果会如何反应？如果你是罗云，对于老马的反应你会如何应对？第四章绩效管理第一节绩效考评的方法与应用第二节绩效考评指标和标准体系设计第三节关键绩效指标的设定与应用第四节360度考评方法绩效的概念绩

6、效：成绩和效果工作绩效：个人知识、技能、能力、个性等综合因素通过工作而转化为可量化的部分。绩效是多因性绩效是多维的第一节绩效考评的方法与应用绩效的多因性（主观性）内因技能S激励M（客观性）外因环境E机会O行为B绩效PP=F（S；M；E；O；B）绩效是技能、激励、环境与机会四个变量的函数无论忽略哪一个变量，绩效分析都不可能全面反映被考评者的真实情况。绩效潜质分析：优秀潜质的员工：不是各项分值都很高的员工，而是总分中等偏上，但在能力、行为方面表现不凡的员工。由于改变系统绩效因素（环境、机会、激励）比改变

7、个人绩效因素（行为、能力）要容易得多，对于这些员工，组织可以用更小的代价激发员工绩效创造。个人行为团队合作组织行为个人素质团队素质组织核心竞争能力个人绩效团队绩效组织绩效投入转换（过程）产出绩效矩阵——绩效的多维性绩效管理与绩效考评的概念绩效管理——为实现组织战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析、评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。绩效考评——一

8、套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。绩效管理概念模型为什么要对绩效进行评价？1、从公司角度：解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等解决员工的人事调整问题谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等了解员工培训和教育的需要谁需要什么样的培训？等等2、从员工角度：了解了公司对他工作的评价知道了自己改进工作的方向美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效