核心人才激励(学员版)

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1、核心人才激励体系建设——人力资源管理实战系列课程——姜燕芬内容纲要2从价值链看核心人才定义3核心人才激励的动力与原理4核心人才激励体系的构建1战略背景下HR管理者的新角色2一个很重要的问题HR管理者应该做什么？企业人力资源管理者的困惑——路在何方？3NO.1开场秀：哪一家公司会成功？人力资源管理战略思维的构建管理者的准确定位NO.2：经理倒底管什么？洞察人性的制度设计最有效NO.3：制度如何设计最有效？HRBP:作为前台和客户沟通的界面业务专家共享服务中心三条腿理论和四个角色个人品牌维护提升员工服务者业务专家战略执行伙伴变革推动者内容纲要2从价值链看核

2、心人才定义3核心人才激励的动力与机理4核心人才激励体系的构建1战略背景下HR管理者的新角色中国企业战略转型对管理者提出的问题为什么HRBP最近很火？经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链人力资源如何为企业创造价值?资料来源：中国人民大学彭剑锋教授基于能力的人力资源开发管理系统企业生存和发展的核心命题__可持续发展___理念依据使命愿景核心价值观战略定位组织的核心能力客观依据市场与客户客

3、户忠诚为客户创造独特价值员工的核心专长与技能基于能力的人力资源开发与管理系统案例:海底捞的经营价值链把员工当成家里人员工把公司当成家用心服务顾客满意什么是企业的核心能力？核心能力是组织自主拥有的,能够为客户提供独特价值的,竞争对手在短时间内无法模仿的,各种知识.技能.技术.管理等要素的集合.评价核心能力的四项标准价值独特性持续学习组织化核心能力案例：华为铁军核心能力的五个“不”学不到买不来偷不来离不了拆不走企业的核心能力来源于企业的员工的核心专长与技能战略价值稀缺性低高高核心人才a通用人才根据经验外部招募根据职责进行考核提供满足工作要求的短期培训采取有

4、针对性的薪酬政策，为绩效付薪b辅助人才采取外包方式或者根据特别任务招募根据目标完成情况考核，关注差错率提供限于流程、规章的操作性培训为工作结果（计件/计时）付薪c稀缺人才以任务和项目为核心，短期雇佣。采用市场谈判工资制人才的策略联盟与合作，不求人才为我所有但求人才为我所用。dabcd案例：FACEBOOK的用人之道人力资本图核心人才范围前台（一把手、业务类）中台（运营类，研发类）后台（支持类）全球层CEO、EVP、SVPCOO、SVPCHO、SVP公司层总裁、营销副总裁VP技术副总裁VP人力资源副总裁VP事业部/子公司/复杂职能层总经理、营销副总技

5、术副总首席专家人力资源副总职能层营销总监技术总监资深专家人力资源总监部门层高级销售经理高级技术经理专家人力资源经理团队层区域经理研发经理高级工程师招聘经理资深员工销售专员工程师招聘专员员工销售代表助理工程师招聘助理“假如你夺走宝洁的人才，却留下金钱、房屋和品牌，宝洁将会失败；假如你夺走宝洁的金钱、房屋和品牌，却留下人才，宝洁将会在10年内重建王国。”—理查•杜普里，宝洁公司创始人“自从三星创业以来，我一直花80%的时间来吸收和培养人才。我一直坚信，企业的成败就在于关键员工的素质”。—李秉哲，韩国三星电子创始人“人才是利润率最高的商品。能够经营好人才的企

6、业，最终是大赢家”。—柳传志，联想控股创始人核心人才管理是企业管理的重中之重视频：留才内容纲要2从价值链看核心人才定义3核心人才激励的动力与机理4核心人才激励体系的构建1战略背景下HR管理者的新角色一个关于分配的经典故事HR要思考的重要问题一个优秀的人才为什么而工作？我们为什么工作？人在组织中工作希望获得的各种回报1.薪资工资、佣金和奖金2.福利带薪休假、健康保险3.社会交往友好的工作场所4.保障性稳定性、一致性的职位和报酬5.地位/认可尊重、因工作而重要6.工作的多样化经历不同事情的机会7.工作负荷适当的工作量(既不太多，也不太少)8.工作的重要性工

7、作是否得到社会的重视9.权力/控制/自主权影响他人、控制自己命运的能力10.进步取得进步的机会11.反馈获得有助于绩效改善的信息12.工作条件没有伤害风险13.发展机会学习新知识、新技能和新能力的培训关于激励和满意度的调查Contents人才激励的动机与原理天人合一的境界自我实现的需求求美的需求求知的需求受尊敬的需求友爱和归属的需求安全的需求生理的需求人生需求双因素理论双因素理论由美国学者赫茨伯格（Herzberg）提出。他运用问卷法调查了1844个案例，分析员工最满意和最不满意的因素是什么，提出理论。激励因素满意没有满意激励因素没有满意不满意赫兹伯格

8、的观点成就需要理论晕轮效应他说：具有高成就需要的人，在组织中起着导向作用，能导致高成就组织的产