富士康电商梦碎工厂模式

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1、富士康电商梦碎工厂模式：员工禁上外网出差住宿舍　江湖还在，但已经没有飞虎乐购的传说，倾注着“代工之王”富士康电商梦想的飞虎乐购如今已沦为彻彻底底的“非著名电商”。时下境遇之零落，与当年郭台铭进军电商时的雄心壮志相去太远。　　三四年前，为解决在代工业务上面临的瓶颈，郭台铭开始为富士康谋划一条打通工厂与消费者的通道。2010年，富士康“四路门店+一个网站”的全消费渠道体系的宏伟构想，正式浮出水面。　　在这个体系中，包括富士康与麦德龙合作、意在线下与国美苏宁对抗的“万得城”；以“赛博数码”广场为主体的IT卖场；以超市为载体的“敢闯数码”；

2、以及覆盖三线以下城市的“万马奔腾”门店。而线上电子商务渠道，则是“飞虎乐购”。　　2010年前后，作为富士康全渠道体系中唯一的网上渠道，郭台铭希望飞虎乐购能够实现“从代工到线上国美”的梦想。其时，郭台铭邀请了曾在微软、思科、新蛋任中国区总裁并颇具传奇色彩的杜家滨加盟。大资本玩家和著名操盘手的结合，似乎要导演一场大戏。　　然而，郭台铭没想到的是，杜家滨没能把飞虎乐购打造成“线上国美”，反而陷入内讧与管理混乱中，仅仅对外开放3年后，就几乎在内忧外患之中摇摇欲坠。除不时传出的关闭流言外，流量排名网站alexa的排名也许能说明一点问题。据公

3、开资料，3月份其在中文网站排在第4293名，与主要同行根本不在一个段位上。　　顺便提一句，今年3月富士康与麦德龙合资的万得城电器，也已关闭在上海的所有7家门店。　　飞虎乐购的摇摇欲坠也许不能仅仅将问题完全归咎于其自身。郭台铭最大失误，是给飞虎乐购注入了太多代工厂的基因—将代工厂的投资、管理、运营模式套用在一个电商企业之上。这些带给飞虎乐购怎样的影响？飞虎乐购是怎样在内讧与管理混乱中走到现在这一步的？　　两虎相争　　“2011年夏天，田给过我电话，意思好像是要我告诉他，我走是因为杜总的原因，但我强调，离职是个人发展原因，和杜总没关系。

4、”王强(化名)现在是国内某一线知名电商副总裁，他说，这个诡异的电话是他离开飞虎乐购后，时任飞虎乐购总经理、他的前上司田志尧打过来的。　　“飞虎乐购的致命伤就在于内耗，田志尧跟杜家滨矛盾越来越深，导致内耗，导致运营效率越来越低，经营也难以为继。很多人看到这样混乱的局面也就离开了。”王强称。　　2011年，国内电商的竞争进入了白热化阶段，京东、当当等主流电商各种价格战、营销战层出不穷，起步较晚、投入较少、野心却最大的飞虎乐购本应专心应对外部竞争，但是此时，以田志尧为首的“原富士康员工”一派，与以董事长杜家滨为首的“外聘派”却卷入了内部权

5、力斗争中。　　所谓“外聘派”就是以杜家滨为首，从外部招聘、挖角来的员工。杜家滨是台湾人，曾经在1994年3月出任美国微软公司北京代表处总经理、微软（中国）有限公司总裁、思科中国网络技术有限公司总裁。　　所谓“外聘派”就是以杜家滨为首，从外部招聘、挖角来的员工。杜家滨是台湾人，曾经在1994年3月出任美国微软公司北京代表处总经理、微软(中国)有限公司总裁、思科中国网络技术有限公司总裁。　　在IT业浸淫多年的杜家滨后来转战电商行业，任新蛋中国区总裁。新蛋一位现任高管告诉《环球企业家》，“在新蛋期间，他很勤奋，经常亲历亲为在一线学习。而且

6、对下属员工和蔼，作为领导，总体还算不错的。”　　2010年前后，杜家滨受郭台铭邀请，从新蛋来到飞虎乐购，并带来一批员工，形成一个自己的圈子。　　“与富士康调来的领导、中层相比，杜家滨与社会招聘、挖角来的人还是比较懂电子商务的。”飞虎乐购多名离职员工均表达了类似的看法。　　当时，王强就是从一家知名电商被挖角到飞虎乐购的，“我们这些从外部挖去的人，福利薪酬还不错，但发展空间十分有限，很多位置都被老富士康人占好了，这些人没有搞过电商，所以我们很恼火，感觉是我们在教他们做事，但却被他们领导着。”　　梁志毅(化名)曾任飞虎乐购的商务主管，他说

7、，挖角员工薪酬高于从富士康各部门调来的员工，富士康一派员工对此积怨颇多，“但薪酬落差只是一个小问题，最关键的是，两大派系在经营理念上大相径庭。”　　据了解，田志尧原为富士康郑州物流项目的负责人，副总裁级别，且与郭台铭关系密切。富士康多名内部员工也称，田志尧是一名“大员”。记者向富士康公关部门求证田志尧在富士康的准确身份时遭到了拒绝。　　梁志毅表示，调到飞虎乐购后，田志尧想让飞虎乐购集中精力在3C产品上，并贯彻郭台铭的“销售富士康的代工产品的理念”，但杜家滨是激进派，希望马上拿出点成绩来，要再造一个京东一样的综合性网购平台，将产品线扩

8、张到各个领域，而不仅仅是销售富士康的代工产品。　　第一次较量的结果是，杜家滨获胜。虽然他与郭台铭的想法背道而驰，但飞虎乐购依然推行了他的规划。王强曾负责飞虎乐购某地分公司的筹备，他透露，郭台铭一次与该地政府开会，商讨飞虎乐购与当地合作