普药销售模式

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1、普药如何突围？市场营销普药的同质化和产能过剩使竞争已进入白热化的状态，对国内几千家以普药为生的制药企业来说，如何在血战中屹立不倒？如何亮剑以后冲出重围已成为让所有领导者寝食难安的一个心结。本文就实战中遇到的一些问题提出看法，希望能得到业内同行呼应和指正。　　一、普药推广的常规模式：　　普药因为利润低廉，无法支撑庞大的营销队伍，大多数企业只能依赖商业分销，采用总经销或总代理制。有的干脆分品种外包给商业或个人，企业只取一部分微簿的利润。只有少部分品牌企业能凭借雄厚的资本积累和融资能力，组建区域或全国性的营销网络，依托而不是依赖商业走深度分销的艰难之路。　　总经销或总代理制常受制于商业，销售利润的绝

2、大部分被迫用于渠道激励，因为缺乏品牌优势，这些厂家主要的竞争手段只能是最低级的价格竞争。完全依赖商业分销的模式，产品销售规模无法做大，销售额无法稳定。　　本文重点关注的是自建营销网络的普药营销模式。　　二、普药的主要消费市场：　　业界把药品的消费场所分为一、二、三类终端，第一终端指大医院（各家企业对“第一终端”的定义不同，有的只指三级以上医院），第二终端是零售药店，第三终端是指除大医院以外的医疗机构。显然，因为药品的特殊性，第一终端占据了市场最大份额。合资和外企进入中国市场首先瞄准的就是第一终端，当然近期纷纷也开始加入OTC市场的争夺。　　第一终端的营销模式与二、三终端存在显著的差异，业内称为

3、处方药营销，做第一终端对企业要求较高，需要相应的资源支持，如合适的产品、良好的公共关系、优异的营销人员以及资金，如果没有以上资源，第一终端永远就是“镜中花”。　　受体制制约，第一终端因为要“以药养医”，会本能性地排斥利润低簿的普药而偏爱利润丰厚的新特药，另一个原因是，因为大多数普药都能在其它终端销售，不卖普药是为了避开与其它终端的竞争。　　因此，不言而喻，普药更多只能在二、三终端进行销售，当然，“扬子江”是个例外。这二年“第三终端”概念之所以能炒得这么火热，实在是因为对早已被一、二终端碰得头破血流的制药企业来说，只剩下这根貌似可以救命的稻草。　　自建营销队伍的目的是跳出商业的控制，直控终端做深

4、度分销，期望以销售规模消化人力成本压力，但也遇到一些实际问题。　　三、普药深度分销的常见手段及问题：　　1、组织架构：全国以省甚至地县为单位密集派驻销售人员，一般分商务和终端人员，商务人员负责商业进货回款，终端人员负责商业分销。　　2、主要分销模式：　　·通过渠道促销活动来加大普药的推广力，商业铺货有购赠（即购进A药企业送B药），终端促销有买赠。　　·终端订货会、推广会等各种形式的会议营销模式；　　·药店派驻促销员促销；　　·商业业务员、药店营业员培训和客情维护；　　3、商业难题：　　·价格相对而言，没有优势：能自建营销队伍的企业，规模一般都较大，运营成本较高，价格定位都在中等以上，常陷入中小

5、品牌的低价围剿之中。这也是因为普药的市场属性决定的，其一，普药的主要市场在二、三类终端，这两类终端，特别是第三终端选购药品的价值取向是以低价为主的，基本没有品牌忠诚度；其二，对商业来讲，价低品种周转速度快，经营风险小，也更愿意经营低价品种。　　·价格比较透明，可操作的空间太小：自建销售队伍的企业，其渠道网络更密，价格透明度更高，经销商获利空间小，自然影响他们的经营积极性。另外，密集的渠道网络管理难度更大，市场秩序比较紊乱，会影响大经销商的积极性。　　·以上二种原因导致经销商和业务员都对普药品种挑肥拣瘦，对目前销售不好的品种或利润空间不大的品种，推广起来没有积极性或积极性不高，使销售“进口”受阻

6、，给终端深入分销（销售“出口”）造成障碍。　　4、促销活动难题：　　·促销资源的分配不当，容易加剧与其它经销商的矛盾，使其它经销商产生抵触情绪；　　·容易使经销商和终端对促销活动产生依赖，如没有后续的促销活动，没有既得利益　的维系，对厂家的忠诚容易产生动摇；客户逐利的天性导致他们对厂家的感情非常脆弱，对产品品牌几乎没有忠诚度，因此，很小的利益就能左右其对进货品种的选择；　　·对促销资源的管理要求很高，管理不当会扰乱市场秩序，如经销商贪污促销政策用于冲窜货，终端套取促销政策后再退货使企业利益受损等。　　5、终端促销难题：　　终端促销的方式各企业基本雷同，会议营销是用得最泛的一种，尤其对分布较散的

7、第三终端。大一点的经销商几乎每天都有推广会，造成的不利局面是，一方面，经销商开始把推广会转换成一种资源变卖，厂家不光要给终端让利，每场推广会还要给经销商上交几千甚至几万的的赞助费。推广会已演变成经销商获取营业外收入的一种重要手段。　　另一方面，终端也慢慢尝到参加推广会的甜头，许多终端几乎成了“开会专业户”，逢会必来，先进货拿到厂家的让利再说，过一段时间再把货退回经销商，经销商再退回厂家。以此套取厂