1029子公司考核薪酬管理模式设计报告

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1、横店集团子公司考核与薪酬管理模式设计报告北大纵横管理咨询公司2003年9月24日横店集团子公司考核与薪酬管理模式设计方案目录第一篇子公司经营者考核2第一章总则2第二章子公司分类2第三章业绩合同4第四章子公司经营者考核内容4第五章考核程序及方法5第六章业绩后续管理7第二篇子公司经营者薪酬9第三篇工资总额管理16第七章原则16第八章子公司工资总额的结构及计算方法16第四篇附则16第五篇附表20附录一：子公司分类列表20附录二：各类子公司考核指标及权重21附录三：子公司业绩合同22附录四：业绩合同签订流程24附录五：子公司经营者能力和素质评价表25附录六：年终业绩考核流程26附录七：员工满意度调

2、查表2727北大纵横管理咨询公司横店集团子公司考核与薪酬管理模式设计方案第一篇子公司经营者考核第一章总则第一条为加快横店集团（以下简称集团）战略目标的实现，建立集团内部管理控制体系，建立经营者的考核激励机制，特制定本办法。第二条本办法是依据集团化管理要求,兼顾集团及下属各公司的发展势头、发展潜力和战略定位而制定。第三条本办法适用于集团下属各子公司经营者。第四条集团考核与薪酬委员会是对下属公司经营者考核与收入分配的决策部门，负责对集团下属公司及经营者行使考核与收入分配决定权。集团的人力资源管理委员会是其日常执行机构。第五条考核坚持以下原则：（一）责权一致原则。体现责任和权力的统一，确保经营人

3、员业绩目标的实现。（二）客观公正原则。考核指标要客观、科学、规范；考核方法要符合实际，简便易行，操作性强；考核内容、标准、方法和结果公开，做到考核过程透明，考核结论公正。（三）严格兑现原则。要严格按业绩合同进行考核，并把工作业绩作为经营管理人员兑现薪酬、奖惩和任用的主要依据，使业绩与个人利益紧密挂钩。第二章子公司分类第六条子公司分类的意义27北大纵横管理咨询公司横店集团子公司考核与薪酬管理模式设计方案横店集团子公司涉足多个产业，下属各子公司在集团战略中处于不同的地位，根据子公司业务在横店集团战略中的定位，以及各业务运营的具体特点，将子公司进行分类，分别选择不同的管理控制重点与方式，这是对子

4、公司进行绩效管理的前提。第一条子公司分类的方法一般而言，根据可将子公司分为三类：（一）效益型企业。对该类子公司重点关注业务的收益情况，关注企业经营产生的效益，主要考察以利润为代表的效益指标。该类企业主要是横店集团的成熟业务，这些业务增长相对稳定，能够为企业提供稳定的现金流，并支撑着企业的生存与发展。（二）增长型企业，对该业务运作企业重点关注销售量的增长、市场占有率的增长等。该类业务主要为尝试性业务，此类业务往往可能存在很大的市场商机，企业要积极尝试，对该业务重点关注能力的培养与机会的把握。（三）服务型企业。业介入该业务时间一般并不很长，业务运作能力与运作经验相对缺乏，需该类业务主要为集团整

5、体运作提供服务与支持，在集团的整体战略布局上，近期内主要关注、控制该类企业的成本与费用。第二条子公司分类的用途（一）根据子公司分类确定相应的责任中心，从而为全面预算管理体系的建立提供基础。（二）针对不同类型的子公司，确定其业务发展目标体系与关键考核监控指标体系。（三）根据子公司的不同类型，结合子公司业务发展目标，合理设定子公司的绩效考核标准，进而通过合理的管理控制模式实现对子公司的有效监控。27北大纵横管理咨询公司横店集团子公司考核与薪酬管理模式设计方案第一章业绩合同第一条业绩合同是控股公司授权的特定人员作为发约人，本办法规定的适用对象作为受约人，经契约的形式，双方对应实现的工作业绩所订立

6、的协议。第二条指标及权重的确定按照各子公司在集团中的战略地位、公司的功能将所有子公司分为三类：重点关注效益的公司、重点关注发展的公司和重点关注成本的公司。根据各类公司应关注的侧重点不同设定指标及权重（见附表二）。第三条考核指标每年核定一次，当年指标一月份完成核定。指标一经确定，一般不作调整。如遇重大自然灾害等不可抗拒因素确需调整，由受约人向发约人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。第四条业绩合同的签订，原则上集团下属子公司正职与控股公司总裁（或总裁授权的副总裁、总裁助理）签订；副职与同级正职签订；同时报控股公司人力资源委员会备案。第五条年度考核目标值的确定原则　根据

7、历史情况及子公司预算设定考核目标,并同子公司经营者签订业绩合同。（一）足够的挑战性，只有少数人能全部达标，大多数人只能重点实现其中部分指标；（二）上下级目标的一致性，发约人和受约人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，发约人具有最终的决定权；（三）保证客观公正，综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测、对下属业务单元的控制要求，同行业竞争对手的业绩等；（四）一经设定，原则上不再轻易改变。27北