任职资格设计

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1、任职资格目录一、任职资格管理二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用一、任职资格管理一、任职资格管理薪酬■员工激励的三个基本维度员工激励职业发展氛围文化等软环境条件等硬环境一、任职资格管理管理经典：彼徳原理与管理天花板效应■职业发展的个人需要一、任职资格管理培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估与反馈培训实施培训需求与计划提供职业生涯发展的学习平台职业化行为评价任职资格等级制度提供任职资格管理办法任职资格等级进入资深工程师一级工程师任职资格认证评审培训发展任职资格晋升培训发展职业生涯牵引职业生涯规划薪酬管理薪酬制度薪薪酬变动的依据■职业发展的企业需要一、

2、任职资格管理■职业内部职业发展——任职资格管理体系任职资格体系职业发展通道任职资格标准资格等级认证任职资格体系导入一、任职资格管理问题：中国企业为什么推行任职资格管理？一、任职资格管理■职业内部职业发展——任职资格管理体系比较对象任职资格绩效管理基础岗位族的划分和行为标准考核指标和考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果，即任职者的贡献，同时关注行为管理对象任职者在工作中表现出来的行为能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格评价/培训计划/辅导/检查/反馈结果通道、职级、职等优秀/良好/正常/需改进绩效绩效绩效不佳的原因之一可能是能力需要提升资格认证的参考依据是绩效输

3、出二、职业发展通道设计■举例：HW的五级双通道二、职业发展通道设计■职业发展通道——岗位族岗位族管理族营销族专业族技术族操作族二、职业发展通道设计HW公司岗位类别氛围三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二层次称为类（共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类）■举例：HW公司岗位族划分管理族营销族专业族技术族操作族五级管理者四级管理者三级管理者销售类产品类营销策划类营销工程类市场财经类公共关系类国际投资商务类计划类流程管理类财经类采购类人力资源类项目管理类销售管理类商务类订单履行类物流管理类秘书类法务类……系统类软件类硬件类’测试类结构类技术支援类特殊技术类专项技术类技术管理类资

4、料类制造类IT类质量管理类装配类调配类物料类检验类设备类技术员类事务类司机类三、资格等级标准设计高层管理者中层管理者基层管理者有经验者初做者■级别定义——管理资格等级三、资格等级标准设计■举例：通用专业/技术资格等级定义级别定义一级（初做者）有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过；在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的对整体了解局部，对整个体系各组成部分之间关联不能清晰把握；只能在指导下从事一些单一的、局部的工作；不能完全利用现有的方法/程序解

5、决问题。二级（基层业务主体）具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域并且已在工作中多次得以实践；能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的；在有适当指导情况下，能够完成工作，例行情况下有多次独立运作的经验能够理解本专业领域中发生的改进和提高；工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的；能够发现流程中一般的问题。三、资格等级标准设计■举例：通用专业/技术资格等级定义（续）级别定义三级（业务骨干）具有全面良好知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域知识有相当了解；能够发现本专业业务流程中存在

6、重大问题，并提出合理有效解决方案；能够预见工作中的问题并能及时解决之；对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性；能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题；可以独立地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。四级（专家）在本专业领域具有精通、全面的知识和技能，对与相关领域也有相当程度的了解；对专业业务流程有全面深刻理解，能够洞察深层问题并给出相应方案；能缜密分析专业领域施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革；能够通过改革现有程序/方法解决本专业领域内复杂的、重大的问题；可以指导本专业内的一个子系统有效地运行；能够把握本专业发展趋势，并使本专业发展规划与发

7、展趋势相吻合。五级（高级专家、业务权威）具有博大精深的知识和技能；业务流程的建立者或重大流程变革发起者；调查并解决需要大量的复杂分析问题，解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法；可以指导整个体系的有效运作；能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。三、资格等级标准设计1、技术/专业任职资格分为5个级别：1级～5级2、管理任职资格分为3个级别3、每个级别分为4等：职业等、普通等、